13122017

Back Eşti aici:Home Interviuri Experti romani Mircea Tomescu, Graffiti PR: Am încetat să mai fim 'fetele de la PR' pe 15 septembrie 2008, când a cazut Lehman Brothers

Mircea Tomescu, Graffiti PR: Am încetat să mai fim 'fetele de la PR' pe 15 septembrie 2008, când a cazut Lehman Brothers

mircea-tomescu_1'Dacă vrei să crezi cele mai bune lucruri despre tine, fă-o înainte să devii şef de agenţie de PR. Credeam că sunt idealist, maleabil, sociabil, de formaţie umanistă, creator de poveşti, gamer. Am aflat că sunt pragmatic, ironic spre cinic, greu de impresionat, inflexibil cu standardele agenţiei, mediocru în task-uri administrative, că pun soluţiile înaintea entertainmentului, şi că sunt mult mai puţin „social” decât m-am crezut. Şi rămân gamer.' (Mircea Tomescu)


Există o 'poveste' în spatele deciziei de a profesa în PR?


Adevărul e că nu am ştiut că voi profesa în PR sau că voi conduce o agenţie. Nici măcar cu 2 luni înainte să o preiau. O singură dată în viaţă am avut un plan de carieră. La 14 ani, am decis că vreau să devin “video games creator”. Nu a funcţionat, pentru că definisem un supraconcept. Eu nu voiam sa fiu programator, 3D animator, sound designer, art director, graphic designer, level designer, scenarist etc. Eu voiam sa fiu Creatorul jocului. Or, e imposibil să te faci „creator”, dacă nu înţelegi în detaliu toate competenţele necesare să îţi pui în practică viziunea.

Dar nici nu cred că poţi să fugi de pasiunile tale. Majoritatea lucrurilor pe care le-am învăţat în ultimii 20 de ani sunt lucruri pe care le-aş putea folosi dacă într-o zi aş deveni video game creator. De altfel, legătura dintre business şi gaming e celebră: strategiile de business în care te uiţi la decizii şi consecinţe pentru a hotărî dacă merită să te lupţi sau să cooperezi cu competitorii tăi se cheamă … „ game theory”.

Navigând între business, comunicare şi gaming, am testat modul în care poveştile afectează percepţia realităţii, sau structuri narative cu care oamenii pot interacţiona. Am urmărit modul în care divertismentul schimbă motivaţiile şi atitudinile oamenilor faţă de reguli, educaţie sau decizii economice. Sau ce anume alegem să ţinem minte din experienţele prin care trecem. Am învăţat algoritmii prin care programatorii sparg o problemă complexă în probleme simple, şi apoi le rezolvă, pe rând.

Explorarea asta m-a făcut printre altele programator teoretic (în liceu), editor, jurnalist, creator de evenimente sau “brand guardian” în agenţie de ATL. Până într-o zi când cineva mi-a propus să preiau agenţia de PR. Nu era “gaming industry”, dar în esenţă, era vorba de poveşti, risc şi “problem solving”. Suficient de aproape.

Să ne întoarcem în 2008, când ai preluat conducerea agenţiei Graffiti PR. Cu ce gânduri ai pornit la drum?


Aveam o senzaţie acută că – indiferent de ce declaram despre noi ca industrie de comunicare – construisem o piaţă care era centrată pe vânzarea produsului agenţiei, nu pe rezolvarea nevoilor clientului. Dacă te duceai cu o problemă la o agenţie de ATL, te alegeai sigur cu un spot şi un key visual. Cu aceeaşi problemă, agenţia de PR te rezolva cu un eveniment, media coverage şi nişte celebrităţi care să îţi susţină mesajul că nu e nicio problemă. Iar dacă lucrau împreună „integrat”, PR-ul arăta că mulţi influenţatori cred că spotul e genial. Aveam în mână un ciocan şi orice problemă se rezolva bătând un cui. Culmea ironiei e că soluţiile funcţionau, pentru că era 2008 şi pieţele creşteau cu o viteză care făcea orice problemă să pară mică, şi orice soluţie să fie super-eficientă.

Eu mi-am propus să fac o agenţie centrată pe client, şi cât se poate de neutră faţă de produsul ei. Aveam avantajul că nu îmi formasem idei preconcepute despre ce e şi ce nu e PR. Mai mult, eram convins că dacă identificai corect problemele şi propuneai cele mai bune soluţii, de la business la marketing şi comunicare, clienţii le vor finanţa, indiferent de ce tip de agenţie propunea soluţia. Pentru că problemele de reputaţie – ale brandurilor şi ale corporaţiilor – erau ancorate în probleme mai adânci, de business.

A mers excelent. Am pierdut toate pitch-urile din primăvară-vară 2008. Unii clienţi, captivaţi de ideea de a asculta altceva decât PR, îşi verificau mailul în timpul prezentării. Alţii au fost drăguţi şi mi-au spus că asta nu e PR. Alţii m-au sfătuit să nu mai intru pe teritoriul altor agenţii, că nu mă pricep (nu conta că doar cu 4 luni în urmă, ca Account Director, mă pricepeam). Alţii mi-au spus că soluţiile ar fi foarte bune, dar să le trimită agenţia de brand, nu fetele de la PR. Sau un „marketing consultants”, la bugetul respectiv. Iar seniorii agenţiei m-au consolat cu „la ce te aşteptai, asta nu e PR”.

Care e cel mai puternic lucru pe care-l păstrezi din acea perioadă?


În fiecare dimineaţă mă întrebam în ce m-am băgat. Era evident că nimeni nu voia să schimbe acel status quo. Asta până pe 15 septembrie 2008,  ziua în care a căzut Lehman mircea-tomescu_2Brothers. Lucram atunci cu o divizie a lui Merrill Lynch, şi aveam o imagine destul de clară despre ce consecinţe globale va avea falimentul celei de-a 4-a bănci de investiţii din SUA. Când clienţii au început să taie bugetele de marketing, iar eficienţa campaniilor clasice să scadă exponenţial,mi s-a părut că văd luminiţa de la capătul tunelului: poate o criză îi va face pe clienţi să vadă problemele de brand şi corporate la dimensiunea lor reală şi să caute soluţii de business neutre ca medium. Pe care noi le livram. Asta a fost pentru mine cea mai puternică motivaţie din Univers.

Din septembrie până în decembrie 2008, agenţia a crescut de la 8 la 13 consultanţi. Clienţii tradiţionali ai agenţiei cumpărau de la noi din ce în ce mai multe soluţii pe care anterior le aşteptau de la alte agenţii. Însă ni s-a cerut prieteneşte să respectăm o singură condiţie:  acele soluţii să le denumim ca fiind „PR”.

Epilog. În primăvara lui 2009, am câştigat toate pitch-urile în care am fost implicaţi, indiferent că respectivii clienţi de chemau Nestle, P&G, UPC. Şi nu am mai discutat despre ce e şi ce nu e PR.

Întorcându-ne la PR, este industria autohtonă sincronă cu ce se face afară? Simţi vreun defazaj în anumite arii de expertiză?


De curând vorbeam cu cei de la Ketchum care ne ziceau în cel mai pur stil britanic că „speră ca standardele Universităţii Ketchum să fie la înălţimea aşteptările noastre”. Şi noi le-am răspuns că – luând în considerare cei 100 de ani de istorie şi venituri de aproximativ jumătate de miliard de euro – avem încredere în standardele lor. Acum, deceniile lor de expertiză profesională în plus faţă de piaţa noastră, nivelul bugetelor, specializarea şi dezvoltarea de noi competenţe şi resurse globale sunt lucruri care nu se pot replica peste noapte într-o industrie mică şi tânără. E clar că sunt foarte metodici, şi că soluţiile sunt generate prin procese solide, nu prin „iluminări”.

Dar la fel de concret este şi faptul că am început de câţiva ani să câştigăm premii şi nominalizări la festivaluri internaţionale de breaslă – cum sunt European Excellence Awards, Cannes sau SABRE – concurând de la egal la egal cu nume de prestigiu din vest. Asta ne arată că putem fi un partener credibil pentru marii actori internaţionali ai industriei şi că dacă folosim şi expertiza şi resursele pe care ni le pun la dispoziţie chiar ei - odată ce le-am devenit parteneri - putem juca împreună cu ei în generarea de soluţii pentru clienţi internaţionali.

Ce aduce pentru industria autohtonă de PR afilierea Graffiti PR la reţeaua globală Ketchum?


Afilierea la Ketchum ne dă acces direct la resurse şi produse noi, la platforma lor globală de training, la acei “gurus” pe care de regulă îi citim în PR Week.
Tot know-how-ul poate fi accesat prin Ketchum Global Research Network, consultanţii noştri sunt afiliaţi prin intranet la cinci centre de excelență şi au acces la sute de cazuri de bune practici structurate în 25 de competenţe de specialitate. Tot ce facem e să aprofundăm serviciile pe care deja le vindem, dar şi să învăţăm unele noi. O parte din consultanţii noştri deja au frecventat cursuri ale Universităţii Ketchum la Londra, Copenhaga şi Amsterdam.

Cel mai valoros proces mi se pare cel de adoptare şi adaptare a unor metodologii. Deja implementăm Ketchum Planning Process – “a mix of creativity and solid measurement” - după cum i se spune în reţea. Ca manager, o văd ca o investiţie masivă în produs, justificată de două motive.

Primul e că nu poţi să creşti ca agenţie de la 8 la 30 de oameni, dacă nu adopţi metodologii – inclusiv pentru procesul creativ - care să te asigure că livrezi acelaşi standard, indiferent de cât timp a petrecut consultantul în agenţie. E un proces similar revoluţiei industriale, în care renunţăm progresiv la „artizanat” – centrat pe talentul şi gustul „artizanului” - pentru un proces unitar de generare de soluţii creative, dar în care impactul şi relevanţa sunt măsurate obiectiv.

Al doilea motiv este că, în mod paradoxal, produsul de comunicare este din ce în ce mai nediferenţiat în România, şi tinde în mod periculos să devină un bun generic. Cine nu mă crede să-mi spună prin ce se diferentieaza dramatic produsele agenţiilor de PR din TOP 10. Dar ale agenţiilor de advertising din TOP 10? Michael Porter spune că – dacă nu există diferenţiere prin valoare – câştigă doar strategia de „cost leadership”, şi mi s-ar părea trist ca produsul de comunicare să fie cumpărat precum cuiele, fără să conteze brandul, ci doar discountul de volum.

Cum vezi tandemul agenţie-client? Există lucruri pe care nu le-ai face în ruptul capului, indiferent de cerinţele clientului?


Există o tensiune interesantă în relaţia asta. Eu cred că cel mai important lucru pe care îl are o agenţie e propriul standard pentru produse şi servicii. Şi asta ar trebui să vândă şi să respecte. Implicit, acel standard trebuie să primeze în faţa standardelor personale ale consultanţilor, dar şi în faţa standardelor clientului. Singurul business sănătos este cel în care clientul se reîntoarce pentru a cumpăra standardul agenţiei.

Pare periculos când un client ne cere să „curbăm” standardele. Dar în realitate, ţine de competenţa noastră să îi arătăm care sunt costurile şi consecinţele acelei decizii. Pentru mine ca manager e însă mult mai periculos când consultantul trimite către client o propunere sub standardul agenţiei, iar clientul o acceptă. E foarte greu să-ţi convingi un coleg că „soluţia nu e în standardul agenţiei”, şi că trebuie să muncească suplimentar să genereze şi să vândă o soluţie mai bună împotriva soluţiei deja vândute. Dar când reuşeşti asta, ştii că începi să ai un standard al agenţiei.

Tipul ăsta de abordare ne-a permis să avem mulţi clienţi care ne sunt parteneri de peste 5 ani, iar unii chiar de 10 ani – cum e Dacia. Dar sunt şi clienţi cu care, după o anumită perioadă, am decis ca agenţie că nu are rost să continuăm parteneriatul.

Cum se lucrează la Graffiti PR? Creativul bate metodicul?


Creativitatea este parte integrantă din metoda de construcţie a produsului de agenţie. Cum ziceam mai înainte de Ketchum Planning Process – este vorba de un “mix of creativity and solid measurement”. Pentru că toate verigile care formează produsul agenţiei trebuie să răspundă în ultimă instanţă unor nevoi de business, iar soluţia trebuie să fie măsurabilă. Cred însă că e grav dacă nu există metodă, şi creativitatea e un proces făcut după gustul şi priceperea individuală. Chiar dacă poate produce rezultate, acestea sunt obţinute mai greu, inconsistent şi cu costuri mai mari.

Care sunt pentru tine sursele de inovaţie în PR?


Inovaţia vine în primul rând din neutralitatea faţă de produsul agenţiei, în special faţă de PR-ul clasic. Clienţii de azi au probleme extrem de complexe, care necesită soluţii inovatoare. Corporaţiile au nevoie de cauze prin care să îşi demonstreze valorile, brandurile au nevoie de structuri narative moderne de tip „transmedia” adaptate crizei, oamenii de marketing trebuie să înveţe să fie publishers atunci când brandurile devin generatori de conţinut pe canale proprii, operaţiunile au probleme în a câştiga bunăvoinţa stakeholderilor atunci când eficienţa nu înseamnă sustenabilitate, iar toată industria începe să exploreze serios cum să măsoare conversia reputaţiei locale a companiei în „business value”.

Soluţiile la aceste probleme sunt hibride, includ multe competenţe clasice de PR/ ATL/ BTL/ digital, dar şi foarte multe zone de consultanţă care nu existau nici măcar teoretic acum 7-8 ani.

Distingi o diferenţă de percepţie în rândul tinerilor comunicatori, odată cu trecerea timpului, cu schimbul de generaţii?


Generaţia Y este una care s-a format într-o lume care era “mai bună în fiecare zi”. E o generaţie care nu îşi imaginează lumea înainte de Google, internet, smartphones, reţele de socializare. Cei din această generaţie au învăţat că viaţa trebuie să aibă o parte de entertainment inclusă, indiferent că e work-tainment, info-tainment, food-tainment etc. Într-o oarecare măsură, cred că din punct de vedere cultural sunt produsul marketingului modern sub expunerea căruia au crescut, adoptând ca valori multe dintre discursurile brandurilor: Dare for more, Just do it, Open happiness, Pentru că meriţi. Ei sunt în centrul lumii - “generaţia EU” - şi vor totul acum, cu cât mai puţine costuri şi cât mai multe recompense.

Implicit, sunt mult mai creativi, efervescenţi, conectaţi global la orice trend şi navigatori foarte buni în a găsi orice informaţie de care au nevoie (un mare plus pentru industria noastră). În acelaşi timp, sunt extrem de fragili emoţional, şi prea puţin pregătiţi să afle că în realitate, o foarte mare parte din efortul pe care trebuie să îl depună ca să obţină ce îşi doresc e dur, neplăcut, şi nu are “tainment” ataşat la final.

În consecinţă, ei produc performanţă doar dacă sunt într-un sistem care îi pune pe primul loc, îi protejează de presiuni, îi distrează şi le oferă constant senzaţia (sau mai bine zis iluzia) că trăiesc într-o lume mai bună, în fiecare zi.

Ce-ai descoperit despre tine însuţi în toţi aceşti ani petrecuţi în PR?


Dacă vrei să crezi cele mai bune lucruri despre tine, fă-o înainte să devii şef de agentie de PR. Credeam că sunt idealist, maleabil, sociabil, de formaţie umanistă, creator de poveşti, gamer. Am aflat că sunt pragmatic, ironic spre cinic, greu de impresionat, inflexibil cu standardele agenţiei, mediocru în task-uri administrative, că pun soluţiile înaintea entertainmentului, şi că sunt mult mai puţin „social” decât m-am crezut (în continuare nu am cont de Facebook). Şi rămân gamer. Sunt orice mai puţin un şef model, şi în consecinţă foarte recunoscător că în fiecare zi 30 de oameni se întorc la birou să mă suporte. 

Doreşti să transmiţi un mesaj cititorilor PR România?


PR-ul modern e o industrie foarte darwinistă, care pune presiune că zilnic să evoluezi. Aşa că pentru orice profesionist – mai important decat talentul, studiile sau experienţa acumulate – rămâne abilitatea de a se adapta, de a învăţa noi competenţe, de a avea puterea să renunţe la lucrurile care erau eficiente în trecut, dar sunt depăşite în 2013. Cred în agenţiile şi profesioniştii care evoluează.


Mircea Tomescu conduce din 2008 agenţia de consultanţă şi relatii publice Graffiti PR, organizaţie membră a grupului de comunicare BBDO România. Are experienţă în diverse zone ale comunicării, de la comunicare instituţionala, marketing cultural, jurnalism şi PR, la dezvoltare de conturi şi business management, după ce timp de 6 ani a studiat Informatica (Univ. Bucureşti) şi Şcoala Superioară de Jurnalism.

La 36 de ani, Mircea Tomescu este considerat de către presa de business unul dintre oamenii care pot schimba România (Ziarul Financiar), fiind prezent în mod constant în topul celor mai buni tineri manageri editat de revista de afaceri Business Magazin (2011).

Performanţele echipei Graffiti PR, pe care o conduce, sunt notabile şi reflectă viziunea şi abilităţile de business management ale liderului: multiple nominalizări şi premii obţinute la competiţii internaţionale (European Excellence Awards) şi locale (Romanian PR Award), extinderea zonei de expertiză pe paliere complexe, care depăşesc limitele relaţiilor publice (consultanţă în marketing şi afaceri) şi câştigarea de clienţi din domenii foarte diferite de activitate, de la FMCG şi telecom, la proiecte europene şi CSR.

Managerul Graffiti PR consideră că traditionalismul în PR nu poate asigura o dezvoltare consistentă şi susţinută a industriei. Pe termen mediu, strategia sa de creştere înseamnă depăşirea barierelor clasice de PR şi abordarea globală, dintr-o perspectivă mai largă a comunicării, prin dezvoltarea strategic thinking, valorificarea brand stories şi dezvoltarea de produse de consultanţă.


Interviu realizat de Dana Oancea. Copyright PR Romania, toate drepturile rezervate.

Parteneri

 logo_raiffeisen  Logo-McCannPR PNG  Practice MSL logo 2  Graffiti PR logo-1   EY Logo RGB                    

siglaBT noua      dccom LOGO nou site