14082020

Back Eşti aici:Home Articole Comunicare de criza Comunicarea de criză. O analiză a Institutului American de PR (IPR). Partea a II-a

Comunicarea de criză. O analiză a Institutului American de PR (IPR). Partea a II-a

Pin It
crisis1Răspunsul la criză
Răspunsul la criză reprezintă ceea ce face şi ceea ce spune managementul după ce se manifestă criza. Relaţiile publice joacă un rol esenţial în această etapă deoarece ajută la dezvoltarea mesajelor ce vor fi transmise diferitelor tipuri de publicuri. Au fost făcute foarte multe cercetări privind răspunsul la criză, acestea fiind împărţite aici în două secţiuni: 1) răspunsul iniţial la criză şi 2) repararea reputaţiei şi intenţiile comportamentale.

Răspunsul iniţial

În urma experienţei practice şi a cercetărilor teoretice, a fost generat un set tipic de îndrumări pentru răspunsul dat în cazul unei crize. Îndrumările oferite pentru răspunsul iniţial se concentrează asupra a trei puncte cheie: 1) fiţi rapizi, 2) fiţi precişi şi 3) fiţi constanţi.

A fi rapid poate părea destul de simplu: trebuie să dai un răspuns în prima oră de la apariţia crizei. Dar acest lucru generează o foarte mare presiune pentru managerii de criză, care trebuie să aibă pregătit un mesaj într-un timp atât de scurt. Din nou poate fi apreciată valoarea pregătirii anterioare şi a şabloanelor. Ideea din spatele rapidităţii este nevoia organizaţiei de a transmite perspectiva sa asupra crizei. În realitate, perspectiva organizaţiei asupra crizei reprezintă ideile cheie despre criză pe care managementul vrea să le transmită stakeholderilor. Atunci când are loc o criză, oamenii vor să ştie ce s-a întâmplat. Experţii în situaţii de criză vorbesc adesea despre o lipsă de informaţie pe care o creează criza în momentul apariţiei. Media de ştiri îşi vor asuma rolul de a înlătura această lipsa de informaţii şi de a deveni sursa cheie a primelor informaţii cu privire la criză. Dacă organizaţia refuză să comunice cu aceste media, în schimb alte persoane o vor face. Acestea pot să deţină informaţii incorecte sau se pot folosi de criză pentru a ataca organizaţia. Prin urmare, managerii de criză trebuie să dea un răspuns promt. Chiar dacă un prim răspuns s-ar putea să nu ofere suficente informaţii, prin intermediul său organizaţia se poziţionează ca sursă şi începe să-şi prezinte propria versiune asupra evenimentului. Carney şi Jorden (1993) observă faptul că un răspuns promt indică faptul că organizaţia deţine controlul asupra situaţiei. Cercetările lui Hearit (1994) ilustrează faptul că tăcerea înseamnă pasivitate: le permite altora să controleze situaţia şi sugerează că organizaţia încă nu deţine controlul asupra problemei. Un studiu întreprins de Arpan şi Rosko-Ewoldsen (2005) relevă faptul că un răspuns rapid într-o situaţie de criză generează mai multă credibilitate decât unul întârziat. Pregătirea în vederea situaţiilor de criză îi va ajuta pe managerii crizei să răspundă promt într-o astfel de situaţie.

Acurateţea informaţiilor este importantă de fiecare dată când o organizaţie comunică cu publicurile sale. Oamenii doresc informaţii corecte şi exacte despre ce s-a întâmplat într-o anumită situaţie şi cum îi poate afecta acest lucru. Din cauza lipsei timpului, într-o criză poate apărea riscul unor informaţii incorecte: acestea trebuie corectate imediat. Cu toate acestea, astfel de greşeli fac organizaţia să pară incoerentă şi incompetentă. Filozofia vocii unice care să vorbească din partea organizaţiei pe timp de criză este o metodă utilă pentru a evita astfel de probleme.

Filozofia vocii unice nu presupune o singură persoană care să vorbească în numele organizaţiei pe toată durata crizei. După cum notează şi Barton (2001), este fizic imposibil ca o singură persoană să vorbească în numele organizaţiei dacă criza durează mai mult de o zi. Urmăriţi apariţiile în media pe timp de criză ale unei organizaţii şi veţi observa o multitudine de vorbitori. Media de ştiri doresc să consulte diverşi experţi, astfel că vor dori să vorbească cu o persoană din conducere sau cu cineva care se ocupă de securitate. Din acest motiv, Coombs (2007a) subliniază faptul că departamentul de relaţii publice joacă mai mult un rol de sprijin în situaţiile de criză decât de "purtătorul de cuvânt". Echipa de criză trebuie să împărtăşească informaţiile esenţiale astfel încât persoane diferite să ofere totuşi mesaje asemănătoare. "Purtătorilor de cuvânt" trebuie să li se împărtăşească aceste informaţii, precum şi ideile cheie pe care organizaţia încearcă să le transmită prin intermediul mesajelor, de aceea departamentul de relaţii publice trebuie să se ocupe de pregătirea acestor purtători de cuvânt. În mod ideal, potenţialii purtători de cuvânt sunt antrenaţi şi exersează tehnici de relaţii cu media înainte de declanşarea vreunei situaţii de criză.  Acest lucru permite echipei ca în cazul unei crize propriu-zise să se poată concentra pe mesajele cheie transmise şi nu pe modul de abordare a media. Încă o dată, pregătirile anterioare crizelor se dovedesc utile deoarece prin intermediul lor se asigură că purtătorii de cuvânt deţin abilităţile necesare în abordarea diverselor media.

Rapiditatea şi corectitudinea în răspunsuri joacă un rol foarte important în siguranţa publică. Atunci când este vorba despre siguranţa publică, oamenii trebuie să ştie ce să facă pentru a se putea proteja. Sturges (1994) numeşte acest tip de informaţie "informaţie de instruire". Pentru a fi utilă, aceasta trebuie să fie corectă şi să fie furnizată cât mai repede posibil. De exemplu, oamenilor trebuie să li se comunice imediat să nu mănânce mâncare contaminată sau să se adăpostească în cazul scurgerilor de gaze toxice. Un răspuns târziu sau nişte informaţii greşite pot creşte riscul îmbolnăvirilor sau chiar al morţii. Acţiunile rapide economisesc şi bani pentru că previn alte daune şi oferă o reputaţie bună organizaţiei, indicând că aceasta deţine controlul asupra situaţiei. Cu toate acestea, dacă informaţiile sunt greşite, rapiditatea cu care sunt furnizate publicurilor este inutilă: informaţiile greşite pot creşte riscurile legate de siguranţa publică.

Media de ştiri sunt interesate de crize şi reprezintă, astfel, un bun canal pentru atingerea cât mai multor publicuri. Aşadar, cercetările privind răspunsul la criză au inclus şi studiul relaţiilor cu media, pentru că relaţiile cu media permit managerilor de criză să atingă rapid o varietate de stakeholderi. Atât rapiditatea, cât şi aria largă de comunicare sunt foarte importante pentru siguranţa publică – mesajele se pot transmite rapid către foarte mulţi oameni. Bineînţeles, faptul că şi publicurile nevizate primesc mesajul reprezintă o irosire a resurselor, dar viteza de reacţie şi aria de comunicare sunt mult mai importante în primele etape ale unei crize. Evident, canalele media nu reprezintă singurul mod prin care managerii de criză pot interacţiona cu stakeholderii.

Site-urile web, reţelele de Intranet şi sistemele de notificare în masă completează apariţiile media şi ajută la transmiterea rapidă a răspunsului. Managerii de criză pot furniza mai multe informaţii pe un site şi, chiar dacă nu toate publicurile vizate vor apela la Internet, comunicarea bazată pe site-urile web trebuie inclusă în managementul unei crize. Cercetarea efectuată de Taylor şi Kent (2007) timp de mai mulţi ani asupra site-urilor de criză indică o creştere a utilizării acestora de către organizaţii şi dezvăluie natura interactivă a site-urilor în astfel de situaţii. Sistemele de notificare în masă transmit mesaje scurte unor anumite persoane prin intermediul telefonului, al mesajelor text sau vocale sau prin e-mail, iar sistemul le permite oamenilor şi să răspundă. În organizaţiile care au reţele eficiente de Intranet, acestea devin foarte utile pentru comunicarea cu angajaţii, iar dacă organizaţia include în Intranet furnizorii şi clienţii, şi aceşti stakeholderi pot fi abordaţi. Pe măsură ce măsurile luate de către managerul crizei progresează, canalele pot fi selectate mai eficient.

Recent, experţii în criză au început să recomande o a treia componentă a răspunsului iniţial în caz de criză: managerii de criză ar trebui să îşi exprime compasiunea pentru victimele cauzate de criză. Victimele reprezintă oamenii care au de suferit din cauza crizei: fie au pierdut bani, fie s-au îmbolnăvit, au trebuit să-şi evacueze locuinţa sau au suferit pierderi materiale. Kellerman (2006) explică în lucrarea sa care sunt situaţiile în care managerii ar trebui să îşi exprime compasiunea. Astfel de acţiuni ajută la reducerea efectelor negative asupra reputaţiei şi la reducerea pagubelor financiare. Studiile experimentale efectuate de Coombs şi Holladay (1996) şi de către Dean (2004) relevă faptul că organizaţiile suferă într-adevăr mai puţine probleme ale reputaţiei atunci când îşi exprimă compasiunea faţă de victime decât atunci când nu o fac. Cohen (1999) a examinat cazuri aduse în instanţă şi a ajuns la concluzia că exprimarea compasiunii într-un stadiu iniţial ajută la reducerea plângerilor făcute împotriva organizaţiei din cauza crizei. Cu toate acestea, Tyler (1997) ne reaminteşte că există nişte limite ale exprimării compasiunii: avocaţii pot interpreta astfel de mesaje ca modalităţi de recunoaştere a vinovăţiei. Un număr de state au legi care protejează organizaţiile de astfel de situaţii. De asemenea, cu cât mai mulţi manageri îşi exprimă compasiunea, cu atât acest tip de mesaje îşi poate pierde efectul asupra publicurilor. Hearit (2007) atrage atenţia: exprimarea compasiunii faţă de victime poate deveni foarte uşor o rutină. Cu toate acestea, dacă nu se oferă un astfel de răspuns "de rutină", organizaţiile au de suferit. Cu alte cuvinte, exprimarea compasiunii aduce puţine beneficii (pentru că deja publicurile se aşteaptă la un astfel de mesaj), dar neexprimarea ei dăunează serios organizaţiei.

Argenti (2002) a intervievat o serie de manageri care au supravieţuit atacurilor din 11 septembrie. Şi cel mai important lucru pe care l-a constatat a fost că managerii de criză nu trebuie să uite niciodată că angajaţii sunt un public ţintă important pe timp de criză. The Business Roundtable (2002) şi Corporate Leadership Council (2003) reamintesc că angajaţii trebuie să ştie ce s-a întâmplat, ce ar trebui să facă şi în ce mod îi va afecta criza. Reţelele de Intranet şi sistemele de notificare în masă reprezintă metode de transmitere a informaţiei către angajaţi. Compania West Pharmaceuticals a avut un punct de producţie în Kinston, distrus de o explozie în ianuarie 2003. Coombs (2004b) a analizat modul în care West Pharmaceuticals a utilizat un mix de canale pentru a-şi ţine la curent angajaţii cu modul în care îi va afecta explozia: când se vor întoarce la lucru, unde vor lucra şi compensaţiile care le vor fi date. Mai mult decât atât, Coombs (2007a) notează că nişte angajaţi bine informaţi devin un canal de comunicare adiţional prin care se pot atinge şi alţi stakeholderi.

Atunci când criza generează răniţi grav sau chiar morţi, managerii de criză trebuie să asigure consultanţă psihologică de specialitate pentru angajaţi şi alte victime, în vederea reducerii traumelor. Atât Business Roundtable (2002) cât şi Coombs (207a) notează faptul că managerii trebuie să ia în considerare modul în care stresul cauzat de criză îi poate afecta pe angajaţi, pe victime şi pe familiile acestora. Organizaţiile trebuie să aloce resursele necesare pentru a ajuta aceste grupuri să facă faţă situaţiei.

Putem crea o schemă bazată pe formă şi conţinut a lecţiilor din cadrul acestui subcapitol. Lista 4 oferă un rezumat al Celor mai bune practici în cazul răspunsului iniţial dintr-o situaţie de criză. Forma face referire la structura de bază a răspunsului. Răspunsul iniţial trebuie dat în prima oră după manifestarea situaţiei de criză şi trebuie să fie verificat pentru a nu furniza informaţii greşite. Conţinutul face referire la ceea ce se transmite prin răspunsul iniţial. Mesajul iniţial trebuie să ofere orice informaţie care să ajute la menţinerea siguranţei publicului, să ofere informaţii de bază privind ceea ce s-a întâmplat şi să manifeste preocupare şi compasiune faţă de victime, în cazul în care acestea există. Mai mult decât atât, managerii de criză trebuie să se asigure că purtătorii de cuvânt diferiţi transmit mesaje asemănătoare – trebuie să existe o legătură logică între ele astfel încât să se asigure o coerenţă comunicaţională.

Lista 4 - Cele mai bune practici în cazul răspunsului iniţial dintr-o situaţie de criză
1.    Fiţi rapizi şi încercaţi să daţi un prim răspuns în maxim o oră după declanşarea crizei.
2.    Aveţi grijă ca toate informaţiile să fie corecte – verificaţi toate datele.
3.    Fiţi coerenţi având grijă ca toţi purtătorii de cuvânt să fie informaţi despre criză şi despre mesajele cheie.
4.    Siguranţa publică trebuie să devină prioritatea numărul unu.
5.    Folosiţi toate canalele de comunicare disponibile, inclusiv Internetul, Intranetul şi sistemele de notificare în masă.
6.    Manifestaţi simpatie şi preocupare faţă de victime.
7.    Antrenaţi şi angajaţii în răspunsul iniţial.
8.    Fiţi pregătiţi să oferiţi consultanţă specializată pentru stres sau traume atât victimelor sau angajaţilor, cât şi familiilor acestora.

Refacerea reputaţiei şi intenţiile comportamentale

Un număr de cercetări din relaţiile publice, comunicare şi marketing au dezvăluit cum se poate reface  reputaţia după o criză, existând în acest sens o listă cu strategii de refacere a reputaţiei. Bill Benoit (1995; 1997) a avut cea mai importantă contribuţie în identificarea acestora. El a analizat şi a sintetizat strategii preluate din domenii diferite de cercetare, iar Coombs (2007a) a integrat rezultatele cercetărilor sale împreună cu ale altora pentru a crea o listă complexă. Lista 5 prezintă astfel Cele mai bune practici de refacere a reputaţiei. Aceste strategii diferă în funcţie de cât de mult ajută victimele unei crize. Prin ajutor se înţelege faptul că răspunsul dat de orgnizaţie se concentrează mai mult asupra victimelor decât asupra problemelor organizaţionale. Lista 5 enumeră strategiile, de la cea mai puţin concentrată asupra victimelor până la cea mai preocupată de ajutarea lor. (pentru mai multe informaţii privind strategiile de reparare a reputaţiilor puteţi consulta şi cercetările lui Ulmer, Sellnow şi Seeger, 2006).

Lista 5 – Cele mai bune practici de refacere a reputaţiei
1.    Atacarea acuzatorului: managerul de criză se confruntă cu persoana sau grupul care pretinde că ceva este în neregulă cu organizaţia.
2.    Negarea: managerul de criză declară că nu este nicio criză.
3.    Ţapul ispăşitor: managerul de criză dă vina pe o persoană sau un grup din afara organizaţiei pentru declanşarea crizei.
4.    Autojustificarea: managerul de criză minimalizează responsabilitatea organizaţională, indicând că aceasta nu a vrut să producă daune şi/sau declarând că nu a putut avea control asupra evenimentelor care au declanşat criza.
Provocarea: criza a rezultat ca răspuns la reacţiile cuiva.
Ignoranţa: lipsa de informaţii despre anumite evenimente a generat criza.
Accidentul: lipsa controlului asupra evenimentelor care au declanşat criza.
Intenţiile bune: organizaţia a avut intenţii bune.
5.    Justificarea: managerul de criză minimalizează pagubele produse de criză.
6.    Reamintirea: managerul de criză le reaminteşte stakeholderilor despre realizările trecute ale organizaţiei.
7.    Mulţumirea: managerul de criză laudă stakeholderii pentru acţiunile întreprinse de aceştia.
8.    Compensarea: managerii de criză oferă bani sau alte cadouri victimelor.
9.    Scuzele: managerul de criză asumă în numele organizaţiei toată responsabilitatea pentru situaţia de criză şi îşi cere iertare de la stakeholderi.

Trebuie luat în considerare faptul că strategiile de refacere a reputaţiei pot fi utilizate în faza de răspuns sau în faza post-criză. Nu toate crizele necesită însă astfel de acţiuni de refacere a reputaţiei. Adesea, informaţiile de instruire şi exprimarea preocupării faţă de victime sunt suficiente prentru protejarea reputaţiei. Atunci când este necesară o strategie puternică de refacere a reputaţiei, aceasta trebuie aplicată în faza post-criză. De asemenea, managerii de criză pot aştepta până în faza de post-criză pentru a se ocupa de problemele legate de reputaţie.

O simplă listă a strategiilor de refacere a reputaţiilor nu este foarte utilă. Anumiţi cercetători au încercat să determine când poate fi folosită o anumită strategie sau o combinaţie de strategii. Pentru acest lucru, ei s-au folosit de teoria atribuirii. Mai jos este explicată teoria atribuirii, şi sunt prezentate relaţia ei cu managementul crizei şi rezumatul celor mai importante descoperiri rezultate în urma acestor cercetări.  

Teoria atribuirii se bazează pe ideea conform căreia oamenii încearcă întotdeauna să explice de ce are loc un anumit eveniment, în special dacă acesta are loc în mod neaşteptat şi are conotaţii negative. În general, oamenii atribuie responsabilitatea pentru producerea evenimentului fie situaţiei în sine, fie persoanei implicate. Atribuţiile generează emoţii şi afectează modul în care oamenii interacţionează cu indivizii implicaţi în eveniment. Crizele sunt negative (provoacă pagube sau riscuri) şi cel mai adesea sunt declanşate brusc, prin urmare şi ele creează atribuiri ale responsabilităţii. Oamenii dau vina fie pe organizaţie, fie pe situaţia în sine. Dacă dau vina pe organizaţie, oamenii încep să reacţioneze negativ faţă de ea, pentru că se acumuleaza sentimente de furie. În urma cercetărilor au fost descoperite trei reacţii negative generate de atribuirea responsabilităţii organizaţiei: 1) o deteriorare mai puternică a reputaţiei organizaţionale, 2) reducerea intenţiilor de achiziţionare şi 3) posibilitatea apariţiei unor zvonuri şi word of mouth cu tentă negativă (Coombs, 2007b; Coombs & Holladay, 2006).

O mare parte din cercetare s-a concentrat pe stabilirea unei legături între atribuirea responsabilităţii în cazul crizelor şi reputaţia organizaţională. Un număr de studii a arătat că această legătură există (Coombs, 2004a; Coombs & Holladay, 1996; Coombs & Holladay, 2002; Coombs & Holladay, 2006). Cercetarea care încearcă să stabilească legături între reputaţia organizaţională şi intenţia de achiziţie, respectiv word of mouth negativ, nu este la fel de dezvoltată, dar şi aceste două legături au fost confirmate (Coombs, 2007b; Coombs & Holladay, 2006).

Coombs (1995) a fost primul care a vorbit despre teoria atribuirii în cadrul managementului crizei. Articolul său din 1995 a făcut pentru prima oară legătura între strategiile de refacere a reputaţiei şi situaţia de criză, asociindu-le prin intermediul teoriei atribuirii. Apoi, o serie de studii au testat ideile prezentate în articol, precum Coombs and Holladay (1996), Coombs & Holladay, (2002), Coombs (2004a), şi Coombs, (2007b). Aceste cercetări au evoluat în ceea ce astăzi este cunoscut drept Teoria Comunicării în Situaţii de Criză (Situation Crisis Communication Theory – SCCT). SCCT asociază strategiile de refacere a reputaţiei cu ameninţarea pe care o are situaţia de criză asupra reputaţiei. Pe măsură ce ameninţarea crizei creşte, managerii de criză trebuie să folosească strategiile în mod acomodativ (Coombs & Holladay, 1996; Coombs, 2007b).

Managerii de criză urmează un proces în doi paşi pentru a stabili ameninţarea pe care o are o criză asupra reputaţiei. Primul pas: să determine tipul de bază al crizei. Un manager trebuie să ia în considerare modul în care media de ştiri şi alti stakeholderi vor defini criza. Coombs & Holladay (2002) au efectuat un sondaj în care respondenţii au trebuit să evalueze tipurile de criză pe baza atribuirii responsabilităţii, rezultând astfel câteva tipuri de bază. Lista 6 enumeră tipurile de bază şi ce ameninţare au ele asupra reputaţiei organizaţionale.

Lista 6 – Tipuri de crize în funcţie de atribuirea responsabilităţii
1.    Crize cauzate de victime: Responsabilitate minimă
Dezastre naturale: calamităţi, precum tornadele sau cutremurele.
Zvonurile: informaţii false cu potenţial negativ despre organizaţie care circulă la nivelul publicurilor.
Violenţa la locul de muncă: atacuri ale unor angajaţi asupra colegilor lor la locul de muncă.
Probleme cauzate organizaţiei de un agent extern.
2.    Crize provocate de accidente – Responsabilitate redusă
Provocări: stakeholderi care consideră ca organizaţia funcţionează într-un mod impropriu.
Accidente cauzate de erori tehnice: probleme tehnice care provoacă accidente industriale.
Erori tehnice care creează produse cu probleme: probleme tehnice  care generează produse defecte sau potenţial dăunătoare.
3.    Crize care ar fi putut fi prevenite: Responsabilitate mare
Accidente provocate de erori umane: accidente industriale cauzate de o eroare umană.
Produse cu probleme rezultate în urma unei erori umane.
Fapte imorale sau ilegale ale organizaţiei: acţiuni ale managementului care supun stakeholderii unui risc şi/sau încalcă legea.

Al doilea pas este revizuirea factorilor intensificatori: crize similare care au avut loc în trecut şi o  reputaţie organizaţională proastă înainte de declanşarea crizei. Aceştia se numesc factori intensificatori. Dacă în istoria organizaţiei apar crize similare sau dacă reputaţia dinaintea declanşării crizei nu este bună, creşte riscul efectelor negative asupra reputaţiei. O serie de studii au demonstrat modul în care crizele din trecutul organizaţiei afectează reputaţia prezentă (Coombs, 2004a), precum şi modul în care reputaţia anterioară crizei intensifică efectele negative ale crizei asupra reputaţiei actuale (Coombs & Holladay, 2001; Coombs & Holladay, 2006; Klein & Dawar, 2004). Acelaşi tip de criză a fost perceput ca fiind o ameninţare mai mare pentru organizaţie dacă organizaţia s-a confruntat cu o criză similară în trecut (Coombs, 2004a) sau dacă se ştia că organizaţia are o reputaţie proastă (Coombs & Holladay, 2001; Coombs & Holladay, 2006; Klein & Dawar, 2004). Lista 7 reprezintă Cele mai bune practici de comunicare în caz de criză derivate din teoria atribuirii şi SCCT (Coombs, 2007b, Coombs & Holladay, 1996; Coombs & Holladay, 2001; Coombs & Holladay, 2006).

Lista 7: Cele mai bune practici de comunicare pe timp de criză, derivate din teoria atribuirii
1.    Toate victimele sau potenţialele victime trebuie să primeasca informaţii de instruire. Acest lucru reprezintă jumătate din răspunsul iniţial al organizaţiei.
2.    Managerii trebuie să îşi exprime compasiunea şi grija faţă de toate victimele. De asemenea, acestea trebuie să primească orice informaţii privind acţiunile corective şi să fie consiliate în vederea depăşirii traumelor. Acesta poate fi numit „răspunsul care manifestă grijă faţă de victime”. Reprezintă cea de-a doua jumătate a răspunsului iniţial dat de organizaţie.
3.    Pentru crizele cu responsabilitate minimă şi fără factori intensificatori, informaţiile de instruire şi răspunsul care manifestă grijă faţă de victime sunt de ajuns.
4.    Pentru crizele cu responsabilitate minimă şi un factor intensificator, trebuie adăugate strategii de disculpare şi/sau justificare, pe lângă informaţiile de instruire şi răspunsul care manifestă grijă faţă de victime.
5.    Pentru crizele cu responsabilitate redusă şi fără factori intensificatori, trebuie adăugate strategii de disculpare şi/sau justificare, pe lângă informaţiile de instruire şi răspunsul care manifestă grijă faţă de victime.
6.    Pentru crizele cu responsabilitate redusă şi un factor intensificator, trebuie adăugate, pe lângă informaţiile de instruire şi răspunsul care manifestă grijă faţă de victime, şi strategii de scuze.
7.    Pentru crizele cu responsabilitate mare, pe lângă informaţiile de instruire şi răspunsul care manifestă grijă faţă de victime, trebuie adăugate strategii de compensare şi/sau de scuze.
8.    Strategia de compensare este utilizată de fiecare dată când victimele suferă pagube mari / răni grave.
9.    Strategiile de amintire şi de mulţumire pot fi folosite pentru a completa orice răspuns la criză.
10.    Strategiile de negare şi de atacare a acuzatorului sunt cel mai eficiente în cazul crizelor legate de zvonuri sau în cazul provocărilor.

În general, reputaţia reprezintă modul în care stakeholderii percep organizaţia. Reputaţia este recunoscută drept un bun imaterial al organizaţiei şi trebuie protejată. Dar problemele generate de criză se extind şi la nivel comportamental. Atribuirea responsabilităţii organizaţiei în caz de criză generează word of mouth negativ şi reduce intenţiile de achiziţie ale stakeholderilor. O serie de cercetări au descoperit faptul că anumite acţiuni, pentru protejarea reputaţiei organizaţionale, vor ajuta la reducerea acestor probleme (Coombs, 2007b).

Etapa post-criză

În faza post-criză, organizaţia îşi reia activităţile obişnuite. Chiar dacă criza nu mai reprezintă preocuparea esenţială a managementului, ea necesită încă atenţie. După cum s-a arătat mai sus, acţiunile de refacere a reputaţiei pot începe sau pot continua în această etapă. De asemenea, sunt necesare comunicările de tip follow-up. În primul rând, managerii de criză promit în momentul crizei să furnizeze informaţii adiţionale, şi trebuie să se ţină de cuvânt, altfel vor pierde încrederea publicurilor care solicită acele informaţii. În al doilea rând, organizaţia trebuie să informeze stakeholderii despre etapele procesului de recuperare organizaţională, despre măsurile corective luate şi/sau despre investigaţiile întreprinse pentru a afla ce anume a declanşat criza.Comunicarea de follow-up va depinde aşadar de cantitatea informaţiilor promise în timpul crizei şi de durata  procesului de recuperare. Dacă îi promiteţi unui jurnalist o estimare a pagubelor, de exemplu, trebuie să îi trimiteţi aceste date de îndată ce le aveţi. West Pharmaceuticals a oferit date despre procesul de recuperare timp de un an de zile, deoarece de atât timp a avut nevoie pentru a construi un nou punct de producţie. După cum observă Dowling (2003), Corporate Leadership Counsel (2003), şi Business Roundtable (2002), reţelele de Intranet reprezintă o modalitate excelentă de a ţine angajaţii la curent. Coombs (2007a) observă că şi sistemele de comunicare în masă pot fi utilizate pentru a trimite mesaje către angajaţi şi alte publicuri prin intermediul apelurilor telefonice, al mesajelor text şi al e-mailului. Pot fi folosite chiar şi apleurile telefonice şi e-mail-urile personale.

Managerii de criză consideră că o criză reprezintă o experienţă din care trebuie să înveţe. Procesul de management al crizei trebuie evaluat pentru a descoperi punctele tari şi punctele slabe, acelaşi lucru fiind valabil şi pentru simulări. Coombs (2006) atrage atenţia asupra faptului că fiecare simulare trebuie văzută ca o experienţă din care managerii crizei pot învăţa ceva.

Organizaţia trebuie să caute moduri de a îmbunătăţi strategiile de prevenire, de pregătire şi de răspuns. După cum este notat în toate cărţile de management al crizei, aceste „lecţii” trebuie apoi integrate în etapele de pre-criză şi de răspuns: în acest fel procesul de management al crizei este îmbunătăţit. Lista 8 prezintă Cele mai bune practici din etapa post-criză.

Lista 8 – Cele mai bune practici din etapa post-criză
1.    Oferiţi toate informaţiile promise de îndata ce le deţineti.
2.    Ţineţi stakeholderii la curent cu procesul de recuperare, precum şi cu orice alte măsuri corective  sau cu investigaţiile.
3.    Analizaţi procesul de management al crizei pentru a învăţa mai multe şi integraţi ceea ce aţi învăţat în sistemul de management al crizei.

Concluzie
Este foarte dificil să adun tot ceea ce se ştie despre managementul crizei într-un singur articol. Am încercat să identific cele mai bune practici descoperite de cercetătorii din domeniu. Pentru că, chiar dacă criza începe ca un eveniment negativ, un management al crizei eficient poate minimaliza pagubele şi în unele cazuri permite organizaţiei să câştige forţe proaspete după criză (cu toate acestea, crizele nu reprezintă o modalitate indicată pentru a îmbunătăţi organizaţia). Nicio organizaţie nu este imună la crize şi trebuie să se pregătească să le înfrunte. Articolul oferă o serie de sugestii care pot fi încorporate cu succes într-un program eficient de management al crizei.

W. Timothy Coombs este profesor asociat al departamentului de comunicare din cadrul Eastern Illinois University. Activitatea sa academică în domeniul Relaţiilor Publice se întinde pe o perioadă de 20 de ani. Domeniul său predilect de cercetare este teoria situaţională a comunicării de criză. Contribuţiile sale au fost recompensate în 2002 cu premiul "Jackson, Jackson, and Wagner Behavioral Research Prize" acordat de Public Relations Society of America. Cartea sa "On Going Crisis Communication" a câştigat premiul PRIDE Award pentru cel mai bun titlu publicat în 2000. A semnat numeroase articole în reviste de specialitate precum  Management Communication Quarterly, Journal of Public Relations Research, Journal of Business Communication, Journal of Public Affairs, Public Relations Review, şi Communication Studies.

In original, "Crisis Management and Communications". Copyright Institute for Public Relations. Decembrie 2008.
Copyright 2009 Forum for International Communications pentru versiunea în limba română. Text reprodus cu acordul IPR.
Traducere şi adaptare: Adina Tudor, Forum for International Communications.


Vezi Partea I

Pin It

Parteneri

 Logo Vodafone       BT Logo Aliniat Central               logo oxygen site