05082020

Back Eşti aici:Home Articole Comunicare de criza Comunicarea de criză. O analiză a Institutului American de PR (IPR). Partea I

Comunicarea de criză. O analiză a Institutului American de PR (IPR). Partea I

Pin It


Introducere
Managementul crizei reprezintă o funcţie organizaţională esenţială. Eşecul poate cauza probleme grave pentru stakeholderi, pierderi pentru organizaţia însăşi sau poate duce chiar la dispariţia acesteia. Practicienii de relaţii publice fac parte din echipele de management al crizei. Aşadar, un set de practici şi lecţii provenite din experienţa noastră practică ar reprezenta cu siguranţă o resursă exterm de utilă pentru profesioniştii din domeniu. S-au scris deja nenumărate cărţi despre managementul crizei, ceea ce face dificilă o sintetizare a informaţiilor. Cel mai bine ar fi să începem prin a defini conceptele esenţiale ale acestui domeniu de interes.

Definiţii
Există nenumărate definiţii ale crizei. În acest articol, definiţia adună punctele cheie descoperite de-a lungul a nenumărate discuţii despre crize. O criză este aşadar definită în acest caz drept o ameninţare importantă care poate avea consecinţe negative dacă nu este tratată în mod eficient. În managementul crizei, ameninţarea reprezintă efectele negative pe care le poate genera o criză asupra organizaţiei, a stakeholderilor săi sau a industriei în general. O criză poate crea ameninţări ce pot viza trei elemente: 1) siguranţa publică, 2) pierderi financiare, 3) probleme ale reputaţiei. Unele crize, precum accidentele industriale sau produsele cu probleme, pot cauza răni sau chiar pierderi de vieţi. Crizele pot determina pierderi financiare prin întreruperea operaţiunilor, generarea unor intenţii de cumpărare pe piaţa acţiunilor sau apariţia unor procese penale. După cum notează Dilenschneider (2000) în "The Corporate Communications Bible", toate crizele ameninţă să strice reputaţia organizaţională. O criză are efecte negative şi va dăuna negreşit reputaţiei, într-o măsură mai mare sau mai mică. În mod cert, aceste ameninţări sunt legate una de cealaltă. Rănile sau victimele vor determina pierderi financiare şi de reputaţie, iar reputaţiile sunt strâns legate de finanţele organizaţionale.

Un management de criză eficient tratează ameninţarea în mod secvenţial. Principala problemă într-o criză trebuie să o constituie siguranţa publică. Eşecul de a asigura siguranţa publică intensifică efectele negative ale crizei. Reputaţia şi problemele financiare trebuie luate în considerare abia după ce s-a asigurat siguranţa publică. Managementul crizei are ca scop final protejarea organizaţiei şi a stakeholderilor săi de ameninţări şi reducerea impactului generat de aceste ameninţări.

Managementul crizei este un proces care previne sau micşorează efectele negative pe care o criză le poate genera asupra organizaţiei şi a stakeholderilor săi. Ca proces, managementul crizei nu este constituit dintr-un singur element, ci poate fi împărţit în trei faze: 1) pre-criza, 2) răspunsul la criză, 3) post-criza. Faza pre-criză este legată de prevenire şi de pregatire. Faza răspunsului la criză constituie momentul în care managementul trebuie să răspundă efectiv unei crize. Etapa post-criză caută metode de a pregăti mai bine organizaţia în vederea unei viitoare crize şi de a îndeplini promisiunile din etapa de criză, inclusiv adunarea de informaţii follow-up. În acest articol se va utiliza pentru descrierea procesului această abordare tri-partită a managementului crizei.

Etapa pre-criză
Prevenirea implică încercarea de a reduce riscurile cunoscute care ar putea degenera într-o criză. Acest lucru este o parte a programului de management al riscului în cadrul unei organizaţii. Pregătirea implică: crearea planului de management al crizei, selectarea şi antrenarea echipei de management al crizei şi efectuarea de simulări pentru a testa planul şi echipa de criză. Atât Barton (2001) cât şi Coombs (2006) sunt de acord că este mai uşor pentru o organizaţie să se ocupe de o criză atunci când: 1) are un plan de management al crizei care este actualizat cel puţin o dată pe an, 2) are o echipă de management al crizei desemnată anterior, 3) efectuează simulări cel puţin o dată pe an pentru a testa echipa şi planul şi 4) schiţează nişte mesaje pentru o situaţie de criză. Lista 1 precizează "Cele mai Bune Practici de Pregătire pentru o Criză". Planificarea şi pregătirea permit echipelor de criză să reacţioneze mai repede şi să ia decizii mai eficiente. Pentru mai multe informaţii privind aceste 4 lecţii, puteţi consulta lucrarea "Crisis in organization II" a lui Barton (2001) sau lucrarea "Code Red in the Boardroom" a lui Coombs (2006).

Lista 1 - Cele mai Bune Practici de Pregătire pentru o Criză
1.    Scrieţi un plan de management al crizei şi actualizaţi-l cel puţin o dată pe an.
2.    Desemnaţi o echipă de management al crizei care să aiba pregătirea corespunzătoare.
3.    Efectuaţi simulări cel puţin o dată pe an pentru a testa planul şi echipa de management al crizei.
4.    Schiţaţi mesaje pentru o situaţie de criză, inclusiv mesaje pentru site-uri şi modele pentru declaraţii. Este necesar ca departamentul legal să aprobe aceste mesaje.

Planul de management al crizei
Un plan de management al crizei (crisis management plan - CMP) este un instrument de referinţă, nu un plan propriu-zis. Un CMP oferă o listă de contacte cheie, notiţe despre ceea ce se face de obicei într-o situaţie de criză şi formulare necesare pentru a documenta răspunsul crizei. Un CMP nu este un ghid pas cu pas despre cum să administrezi o criză. Barton (2001). Coombs (2007a) şi Fearn-Banks (2001) au observat că un CMP salvează timp deoarece conţine o pre-distribuire a sarcinilor, o pre-adunare a datelor şi serveşte drept sursă de referinţă. Pre-distribuirea sarcinilor presupune existenţa unei echipe de management al crizei. Membrii echipei ar trebui să ştie ce sarcini şi ce responsabilităţi au în timpul unei situaţii de criză.

Echipa de management al crizei
Barton (2001) consideră că membrii obişnuiţi ai unei echipe de criză ar trebui să fie profesionişti în relaţii publice, drept şi legislaţie, securitate, operaţiuni, finanţe şi resurse umane. Cu toate acestea, componenţa va varia în funcţie de natura crizei. De exemplu, în cazul în care criza implică sisteme de operare, va fi necesar un specialist în tehnologia informaţiei. Se câştigă timp deoarece s-a prestabilit deja cine se va ocupa de sarcinile de bază într-o situaţie de criză. Augustine (1995) notează faptul că  planurile şi echipele sunt ineficiente dacă nu sunt niciodată supuse unor testări. Managementul nu poate să-şi dea seama dacă va funcţiona şi cum va funcţiona un plan de criză netestat sau dacă echipa stabilită se va ridica la nivelul aşteptărilor. Mitroff, Harrington şi Gia (1996) accentuează faptul că este necesară pregatirea anterioară pentru ca membrii să exerseze luarea deciziilor într-o situaţie de criză. După cum s-a spus mai devreme, un CMP reprezintă doar un ghid. Fiecare criză este unică, necesitând luarea unor decizii de către echipă. Coombs (2007a) rezumă cercetarea şi demonstrează cum practica îmbunătăţeşte luarea deciziilor în cadrul echipei şi performanţa membrilor. Pentru mai multe informaţii privind valoarea echipelor şi necesitatea simulărilor, puteţi consulta lucrările lui Coombs (2006) şi raportul din 2003 despre strategiile de management al crizei al Corporate Leadership Council.

Purtătorul de cuvânt
O componentă cheie a pregătirii membrilor echipei de criză o reprezintă pregătirea corespunzătoare a purtătorului de cuvânt. Membrii organizaţiei trebuie să fie pregătiţi să comunice prin intermediul media în timpul unei situaţii de criză. Lerbinger (1997), Feran-Banks (2001) şi Coombs (2007a) au acordat o atenţie sporită relaţiei cu media din timpul unei crize. Informaţia din Lista 2, prezentând "Cele mai Bune Practici de Media Training pentru o perioadă de Criză", va fi sustrasă din aceste trei lucrări teoretice:

Lista 2: Cele mai Bune Practici de Media Training pentru o perioadă de Criză
1.    Evitaţi fraza "Nu comentez" deoarece oamenii consideră că înseamnă de fapt că organizaţia este vinovată şi încearcă să ascundă ceva.
2.    Prezentaţi informaţia clar, evitând jargonul sau termenii tehnici. Lipsa de claritate îi face pe oameni să creadă că organizaţia încearcă intenţionat să creeze confuzie pntru a ascunde ceva.
3.    Este necesar să aveţi o apariţie plăcută în faţa camerelor de filmat: evitaţi ticurile nervoase pentru că oamenii le pot interpreta ca semne de înşelăciune. Un purtător de cuvânt trebuie să menţină un contact vizual puternic, să îşi controleze pauzele de vorbire şi „ăăăă-urile” şi să evite gesturile nervoase care distrag atenţia, precum foiala. Coombs (2007a) concluzionează în urma cercetărilor că oamenii vor fi percepuţi ca susceptibili dacă nu menţin contactul vizual, au multe pauze umplute cu "ăăăă-uri" sau fac diverse gesturi nervoase.
4.    Creaţi brief-uri pentru purtătorul de cuvânt cu cele mai recente informaţii privind criza şi cu mesajele cheie pe care organizaţia vrea să le transmită stakeholderilor săi.

Relaţiile publice pot juca un rol extrem de important în pregătirea purtătorilor de cuvânt, ocupându-se de cererile din media. Relaţiile cu media reprezintă o abilitate extrem de valoroasă în managementul crizei: membrii echipei de relaţii publice pot oferi pregătire şi sprijin deoarece în majoritatea cazurilor nu ei sunt purtătorii de cuvânt în cazul unei crize.

Mesajele pre-definite
Managerii crizei pot schiţa mesaje care să fie folosite în timpul unei crize. Mai precis, ei pot crea anumite şabloane care să includă: declaraţii ale top managementului şi comunicate de presă. Atât Corporate Leadership Council (2003), cât şi Business Roundtable (2002) recomandă utilizarea şabloanelor. În cadrul acestora sunt lăsate spaţii goale acolo unde se va introduce informaţia cheie îndată ce va fi aflată. Personalul de relaţii publice poate ajuta la schiţarea acestor mesaje, iar departamentul legal le poate pre-aproba. Astfel, se câştigă timp într-o situaţie de criză, deoarece informaţia propriu-zisă este introdusă în şablon, iar mesajele sunt transmise imediat prin intermediul unui site web.

Canalele de comunicare

O organizaţie poate crea un site special într-o situaţie de criză sau poate dedica o secţiune din pagina sa de web curentă. Cercetarea lui Taylor şi Kent (2007) indică faptul că a avea un site special în timpul unei perioade de criză reprezintă cea mai bună metodă de utilizare a Internetului pe timp de criză. Site-ul ar trebui să fie creat special pentru acea criză, acest lucru înseamnând că echipa de criză trebuie să anticipeze tipurile de crize cu care se poate confrunta organizaţia şi informaţiile necesare pentru site-ul web. De exemplu, orice organizaţie care produce bunuri de larg consum se poate confrunta cu o criză a produselor care necesită returnarea acestora. Corporate Leadership Council (2003) subliniază importanţa unui website de criză creat pentru a ajuta oamenii să îşi dea seama dacă produsul achiziţionat de ei trebuie returnat şi să-i informeze asupra modului în care se desfăşoară această returnare a produselor. Stakeholderii, inclusiv media de ştiri, vor apela la Internet în timpul unei crize. Managerii de criză trebuie să se folosească şi de web pentru a răspunde în timpul unei crize, altfel vor risca să pară ineficienţi. Un bun exemplu îl reprezintă problema cu enterocolita din 2006 a Taco Bell: compania a fost criticată de media pentru că nu a oferit într-un timp scurt informaţii despre criză prin intermediul site-ului său.


Bineînţeles, a nu plasa informaţii pe site-ul web poate face parte din strategie. O organizaţie s-ar putea să nu vrea să creeze vâlvă în jurul crizei plasând informaţii despre aceasta pe site. Acest lucru presupune o criză foarte mică despre care stakeholderii nu pot afla din alte surse. În mediul tradiţional şi online de astăzi aceasta este însă o presupunere extrem de riscantă. Taylor şi Kent (2007) şi Corporate Leadership Council subliniază faptul că un site web reprezintă un alt mijloc prin care organizaţia îşi poate prezenta propria versiune a poveştii, şi nefolosindu-l creează riscul de a pierde controlul asupra felului în care se va povesti criza. Pentru mai multe informaţii despre acest subiect consultaţi articolul PR News "Lackluster Online PR No Aid in Crisis Response" (2002).

Site-urile de Intranet pot fi şi ele folosite în timpul unei crize. Acestea limitează accesul utilizatorilor: în general doar angajaţii având acces, şi foarte rar furnizorii sau clienţii. Intratentul permite accesul direct către anumiţi stakeholderi, atâta timp cât aceştia au acces la Intranet. Dowling (2003) demonstrează valoarea sistemului de Intranet al American Airlines ca mijloc de comunicare eificentă cu angajaţii după tragedia din 11 septembrie. Coombs (2007a) notează că valoarea comunicaţională a unui site Intranet creşte atunci când este folosit împreună cu sisteme de notificare în masă create pentru a atinge angajaţii şi alţi stakeholderi. Cu un sistem de notificare în masă, informaţiile de contact (numere de telefon, e-mail-uri etc.) sunt programate anterior unei crize. Contactele sunt reprezentate de orice grup care este afectat de criză, precum angajaţii, clienţii şi membrii comunităţii care locuiesc în zonă. Managerii de criză pot introduce în sistem mesaje scurte, apoi pot programa, prin intermediul sistemului de notificare în masă, cine şi ce mesaj va primi şi ce canale media pot fi folosite pentru transmiterea mesajului. Sistemul de notificare în masă oferă un mecanism care le permite oamenilor să şi răspundă mesajelor primite. Facilitatea de răspuns este esenţială atunci când managerii de criză doresc să afle dacă publicul ţintă a primit mesajul. Lista 3 rezumă "Cele mai Bune Practici de Pregătire a Canalelor de Comunicare în Caz de Criză":

Lista 3: Cele mai Bune Practici de Pregătire a Canalelor de Comunicare în Caz de Criză

1.    Fiţi pregătiţi să folosiţi un site special sau o secţiune din site-ul deja existent pentru a răspunde problemelor legate de criză.
2.    Fiţi pregătiţi să folosiţi Intranetul drept unul dintre canalele prin care sa fie atinşi angajaţii şi oricare alţi stakeholderi care au acces la reţeaua de Intranet.
3.    Fiţi pregătiţi să utilizaţi un sistem de notificare în masă pentru a atinge angajaţii şi alţi stakeholderi cheie în timpul unei crize.


W. Timothy Coombs este profesor asociat al departamentului de comunicare din cadrul Eastern Illinois University. Activitatea sa academică în domeniul Relaţiilor Publice se întinde pe o perioadă de 20 de ani. Domeniul său predilect de cercetare este teoria situaţională a comunicării de criză. Contribuţiile sale au fost recompensate în 2002 cu premiul "Jackson, Jackson, and Wagner Behavioral Research Prize" acordat de Public Relations Society of America. Cartea sa "On Going Crisis Communication" a câştigat premiul PRIDE Award pentru cel mai bun titlu publicat în 2000. A semnat numeroase articole în reviste de specialitate precum  Management Communication Quarterly, Journal of Public Relations Research, Journal of Business Communication, Journal of Public Affairs, Public Relations Review, şi Communication Studies.



In original, "Crisis Management and Communications". Copyright Institute for Public Relations. Decembrie 2008.
Copyright 2009 Forum for International Communications pentru versiunea în limba română. Text reprodus cu acordul IPR.


Traducere şi adaptare: Adina Tudor, Forum for International Communications.

Pin It

Parteneri

 Logo Vodafone       BT Logo Aliniat Central               logo oxygen site