Articole Comunicare de criza „Cumpărăm” sau „producem” talente?
„Cumpărăm” sau „producem” talente?
- 09 Iunie 2010 |
- Monica Minoiu
Managementul talentelor – încă o prioritate în perioada de criză? Ce alegem - competenţă și inovativitate sau cost? Termen scurt sau sustenabilitate? Ce modificări trebuie să aibă loc în procesul de angajare pentru a realiza un mai bun echilibru cost – talente? Cum se formează nuclee de angajaţi indispensabili prin talent şi loialitate? Cum se comunică şi cum se lucrează cu aceştia? Cum poate fi susţinut, în condiţii de criză, planul de carieră al angajaţilor, pentru ca aceştia să fie motivaţi şi competenţi, implicaţi şi utili companiei? Cum poate fi estimată şi monitorizată eficienţa programelor de management al talentelor, pentru a preveni risipa şi a maximiza rezultatele pozitive?
La toate aceste întrebări, am avut şansa şi curajul să încerc să ofer un răspuns posibil din perspectiva companiei de consultanță pe care o reprezint într-o zonă greu afectată de criză – Supply Chain. Contextul: un club de resurse umane, unde am întâlnit oameni extraordinari, dornici încă să abordeze curajos subiectul managementului talentelor (devenit, din păcate, tabu pentru multe companii). Am îndrăznit să abordez acest demers în numele meu, al unei prestigioase instituţii de formare managerială şi în numele milioanelor de specialişti în resurse umane care încearcă timid să scoată talentele din criză! Mă tem însă că eforturile noastre îşi găsesc din ce în ce mai greu ecou în preocupările curente ale unei economii aflate în colaps financiar şi într-o continuă criză de identitate...
Pe cine mai poţi convinge în zilele noastre că este nevoie de anticiparea şi satisfacerea nevoii de capital uman, de omul potrivit cu competenţe potrivite la locul potrivit, de faptul că oamenii sunt activele cele mai de preţ, că societaţile sunt măsurate în funcţie de potenţialul şi competenţele oamenilor lor şi că managementul talentelor are un important caracter social, contribuind la crearea unor adevărate “segmente sociale”?! Cine mai este interesat de toate aceste lucruri când singura preocupare pare a fi salvarea profitului sau, la extrem, supravieţuirea companiei pe termen scurt? Asist cu neputinţă la distrugerea unei construcţii sociale aclamate ani de zile ca fiind grija şi preocuparea numărul unu în companii - TALENTUL oamenilor!
Mi-am amintit cu plăcere intervenţia unuia dintre liderii remarcabili ai secolului XX – David Whitwan, fost CEO la Whirlpool Corp. care afirma că “singurul gând pentru care s-ar trezi speriat în mijlocul nopţii este legat nu de problemele economiei, nu de competiţie şi profit, ci de posibilitatea de a se confrunta cu o acută lipsă de leadership în propria organizaţie”.
Un interesant studiu întreprins de Forbes Insight pentru Delloitte la sfârşitul anului 2009 a scos în evidenţă, din păcate, o altă mentalitate în rândul companiilor aflate în plină criză. Studiul, incluzând răspunsuri de la peste 1000 executivi internaţionali, pe zone geografice distincte (America, EMEA, Asia –Pacific) şi industrii variate (produse de consum, servicii financiare, media&telecom, energie/utilitaţi, ştiinţă şi sănătate) a identificat că principale preocupări pentru companiile actuale, achiziţia şi retenţia de clienţi, reducerea şi managementul costurilor, dezvoltarea de produse şi servicii noi, îmbunătăţirea performanţei financiare şi de abia pe ultimul loc managementul capitalului uman şi al talentelor.
Singurele industrii care apar în continuare consecvente demersului de dezvoltare a capitalului uman ca a doua prioritate în companie rămân ştiinţa/sănătate, tehnologie/media/telecom, în timp ce domenii precum serviciile financiare şi FMCG par a fi uitat demult de declaraţiile anilor '90-'95 în care “pepiniera” de resurse umane era plasată la loc de cinste în cadrul strategiilor funcţionale corporatiste. Desigur că studiul nu extrapolează, nu generalizează şi nu îşi doreşte să anuleze complet eforturile pe care încă destule companii le fac pentru a balansa nevoia de supravieţuire economică şi nevoia de a dezvolta resurse pentru viitor! Ceea ce este însă extraordinar la acest studiu este “răbdarea” şi aplecarea înspre problematica formării resurselor valoroase şi retenţiei talentelor, a motivării extrinseci prin programe de pregătire.
Acestea din urmă virează brusc în perioade de criza din zona leadership-ului şi a vânzarilor către managementul riscului, operaţiuni, reduceri de costuri în căutarea aparentă a companiilor de a produce resursele umane care să scoată compania din criza. Este acest demers forţat cea mai potrivită variantă pentru managementul talentelor? Este aşteptarea companiei către performanţă în criză diferită de cea din perioadele de avant? Sunt talentele “vechi” diferite faţă de talentele “noi”? Putem vorbi despre un altfel de talent necesar?
Am asistat în cadrul unui proces de consultanţă întreprins de compania InCharge la o discuţie principială despre modul în care se identifică şi stimuleaza talentul într-o organizaţie, primind confirmarea studiului Forbes “ Da, X era bun înainte de criză şi cu mult potential, dar acum exact ca el găsim pe piaţa mai ieftin şi probabil ca vom investi chiar mai puţin în pregătirea lui….e mai tânăr, vede criza cu alţi ochi, este mai …pretabil pentru a reduce costurile, pentru a ….”
O întrebare legitimă pe care îmi doresc să o adresez celor ce vor citi acest articol este legată exact de această disponibilitate a resurselor pe timp de criză. Există acest altfel de talent disponibil “la raft”, deja format în spiritul competenţelor de criză, cu performanţe de criză, cu aşteptări de criză şi solicitari salariale de criză? Putem merge ca la supermarket, alege cutia de talent “de criză” şi să trecem nepăsători pe lângă brandul mult mai popular “regular”? Ne uităm vreodată la o conservă altfel decât pe dinafară şi citind conţinutul pe etichetă? Îmi amintesc de un prieten care îmi spunea că preferă să trudească luni în şir în propria sera şi să mănânce bulionul de roşii al bunicii sale cu legume “adevărate” mult mai scump şi mult muncit decât să îl cumpere de-a gata oricât de ieftin ar fi şi oricât de “la fel de potrivit” sau garantat ca 100% natural .
Îmi permit o părere personală şi afirm curajos că cel mai probabil, dincolo de orice comparaţie facilă de ordin casnic, ceea ce se întamplă de fapt este că asistăm la mutilarea unui demers de formare a talentelor în intern şi de externalizare a acestui demers către alte companii ce au disponibilizat. Ne folosim de contextul economic pentru a ne permite să alegem cu costuri mai mici, resurse existente, talente pe care alţii le disponibilizeaza, nu neapărat cele de care avem nevoie sau pe care le-am văzut crescând în propriile companii. Poate nu este întâmplător că în 1700 de ani de istorie combinată a 18 companii vizionare incluzând American Express, Marriott, Pfizer, IBM, P&G, rolul de CEO nu a fost asumat de un “outsider” decât de 4 ori (Stocking your Talent Pool with Knowledge Capital), la fel cum deloc întamplator este faptul că în 80% din cazuri angajarea unor “outsideri” pe poziţii cheie este corelată cu o scădere dramatică în performanţa companiei (Challenging a Corporate Addiction to Outsiders, Gabor NYT Andrea –Money &Business Financial Desk).
Nu în ultimul rând, asistăm la o schimbare radicală de optică în managementul resurselor umane dincolo chiar şi de perioada mult discutată de criză. Dacă în anii ’50 se aplicau modele complicate de planificare şi previzionare succesională, în anii ’80-’90 nevoile de personal nu se mai anticipează, nu se mai dezvoltă planuri de satisfacere a acestora, se recrutează masiv din extern, ignorându-se pericolul erodării surplusului de talent în piată. Anii 2009-2010 aduc alte schimbări masive – importante devin performanţa organizaţiei cu beneficii crescute şi costuri reduse, anticiparea modificărilor economice sau de strategie proprie, managementul riscului ca o constantă de business. Costul evenimentelor este greu de anticipat, în consecinţă asistăm la o veşnică dilemă, aceea a costului relaţionat cu prea multe sau prea puţine resurse pregătite, la riscul pierderii angajaţilor prin lipsa unei politici de retenţie. Implicit, pregătirea internă a resurselor şi stimularea talentelor apar ca nesigure şi scumpe, iar “cumpărarea” de cele mai multe ori mai ieftină dar greu de potrivit cu organizaţia.
Peter Capelli vorbeşte de altfel de “noul val” în abordarea talentelor (Talent on Demand – Managing talent under an age of uncertainty), insistând asupra unei comparaţii interesante între Supply Chain şi Managementul Talentelor. El aseamănă decizia de pregătire sau achiziţie a talentelor cu procesul decizional de internalizare sau externalizare a proceselor, planificarea nevoii de resurse talentate cu planificarea cererii de bunuri şi servicii, dezvoltarea eficientă a talentelor cu identificarea modului de producţie ieftin şi de calitate, iar talentele care părăsesc compania cu bunurile şi serviciile care înmagazinează valoarea companiei. Exact ca în modelele aferente Supply Chain, dilema „produci sau cumperi” vis a vis de „produci şi cumperi” îşi poate găsi răspuns în analiza unei ecuaţii simple în care variabilele de analiză sunt costul asociat „lipsei de resurse talentate”, costul asociat „surplusului de talente” şi satisfacţia angajaţilor.
Şi dacă până la urmă singura preocupare ar fi să păstrăm COSTUL şi nu TALENTUL în sine, tot cred că ar merita efortul de a analiza această ecuaţie. Am aroganţa să mai cred chiar şi acum că există soluţii pentru managementul intern al talentelor printr-o mai atentă aplecare asupra planurilor de succesiune cu soluţii diverse, managementul corect al profitului pe capitalul investit în dezvoltarea talentelor şi balansarea intereselor angajaţilor prin crearea unei pieţe de munca interne, abdicând de la teoria „Maeştrii sahului” în administrarea talentelor. Este doar o părere. Mai bine zis, o credinţă personală!
Monica Minoiu este fondatoarea companiei Incharge Management Consulting, specializată în consultanţă în Supply Chain (logistică, achiziţii tactice şi strategice, producţie, operaţiuni, administraţie).
Are o experienţă de 12 ani (1997-2009) în Supply Chain în industrii diferite, în companii locale sau multinaţionale. A lucrat timp de 7 ani alături de una dintre cele mai importante companii la nivel mondial din domeniul FMCG - Inbev România ca Director de Achiziţii. A intrat în contact cu domenii de afaceri diferite şi a condus procese de îmbunătăţire în zona reorganizării legate de achiziţii strategice, planificare bugetară, pregatire personal, outsourcing şi unitati de servicii integrate (business shared services) în România, Serbia, Bulgaria, Muntenegru, Ucraina, Rusia, Belgia, Cehia şi Ungaria. Începând cu 2005, a activat exclusiv internaţional ca Director Achiziţii Balcani şi apoi BSS Europa. A lansat proiecte de tip greenfield cu rezultate record legate de reducerea de costuri, reorganizări şi BPR (business process re-engineering), capitalizând experienţa dobândită în economii emergente şi pieţe globale, împreună cu echipele pe care le-a format şi care au înţeles pasiunea, respectul faţă de profesie şi leadership-ul autentic.
A absolvit Academia de Studii Economice – Finanţe, Bănci şi Burse de Valori în 1997. Deţine o diplomă EMBA , Assebus- Kenessaw Atlanta USA (2005-2007) şi un certificat de absolvire a cursurilor “Leadership Accelerat” – Insead Fontainbleu- Franţa (2008), alături de alte diplome şi certificari (OUBS – Management Financiar – 2001, Leadership, Coaching & Giving Feedback – Abyzco – 2002-2003).
Are 34 de ani şi este căsătorită de două ori - cu soţul şi cu profesia!
Copyright 2010 Forum for International Communications
