24052017

Back Eşti aici:Home Dezbateri Dezbateri actuale Relatia PR-Procurement Labirinturile relaţiei PR-Procurement. Partea a III-a: Despre evaluare şi alţi demoni

Labirinturile relaţiei PR-Procurement. Partea a III-a: Despre evaluare şi alţi demoni

Evaluare PR Procurement

Orele de lamentări se termină. Breasla comunicatorilor este chemată din nou să-şi demonstreze valoarea. Cine vrea să înțeleagă care este miezul provocărilor cu care se confruntă industria de PR, va ajunge inevitabil la problema evaluării. Bizară, dar reală, este această discrepanță între asumarea declarativă a standardelor şi practica evaluării care avansează greoi şi nesatisfăcător. Preeminenţa măsurătorilor ‘absolute’ (outputs) - anacronistice şi irelevante - va marginaliza în continuare funcția de PR în faţa altor funcţii de business. La fel, practica evaluărilor punctuale şi deconectate de marele ansamblu va face aproape imposibilă translatarea evaluării în zona răspunderii implicite. Ne plac cuvintele ticluite şi rostite frumos, suntem seduşi de storytelling, de poziţionări smart şi de magia comunicării, dar ele singure nu ne vor ajuta prea mult să ajungem acolo unde ne dorim mai mult – la masa deciziilor. Într-un articol Financial Times, din aprilie 2014, Emma Jacobson semnala despărţirea unor business-uri de PR, în lipsa cuantificării palpabile a valorii serviciului de PR.  

Astăzi, procurementul este bine instalat în viaţa agenţiilor. Ca atare, « aspiranţii la eficienţă » sunt peste tot. Pentru ei contează ceea ce poate fi măsurat şi cuantificat. Şi mai contează şi … preţul.  

PR şi Procurement: În căutarea unei terminologii comune de evaluare

În ultimii 20 de ani, terminologia specifică evaluării în PR a tot fost dezbătută, re-discutată şi revizuită şi unii reprezentanţi ai breslei şi-au pierdut busola în căutarea bunelor practici în evaluare.

Şi în relaţia specifică PR > Procurement observ lipsa unei terminologii comune în practica evaluării în PR în rândul reprezentanților celor două profesii. Agenţiile de PR vorbesc preponderent de ROI (Return on Investment), un indicator pe care îl regăsim în vocabularul oricărui manager sau director financiar şi care măsoară profitul generat relativ la costul implicat, cu alte cuvinte randamentul investiţiei. La o analiză mai atentă a discursului şi cazuisticii disponibile, se observă totuşi o anumită ‘lejeritate’ în folosirea termenului, acesta fiind folosit şi pentru a indica rezultatele generale ale unei activităţi de PR. În realitate, foarte puţine programe de PR pot fi evaluate folosind ROI, datorită dificultăţii de a atribui o valoare financiară credibilă unor rezultate generate de activităţile de PR.

De cealaltă parte a baricadei, specialiştii în procurement folosesc preponderent KPIs (Key Performence Indicators), payment-by results (PBR) şi performence-based fee (PBF). Această terminologie specifică achiziţiilor cunoaşte o utilizare frecventă de la mijlocul anilor ’90, odată cu rolul atribuit procurementului la contractarea serviciilor de PR.

Mă hazardez să spun că există în practica curentă o discrepanţă terminologică şi de obiective în raporturile PR > Procurement. Concentrarea achiziţiilor pe KPIs şi urmărirea sistematică a celebrului « value for money » tinde să suspende un atribut important al relaţiei clientului cu agenţia de PR – necesitatea unor relaţii de lungă durată pentru optimizarea impactului activităţilor de PR. În general, specialiştii în achiziţii vizează preponderent creşteri concrete în vânzări sau urmăresc indicatori de media outputs, inclusiv controversatul AVE.

Ben Levine, Vice-President Ketchum UK, comentează pentru PR România: “Specialiștii în procurement se află trimestrial sub presiunea de a demonstra eficienţă financiară şi, de cele mai multe ori, nu mai au răbdare să înţeleagă impactul pe termen lung al activităţilor de PR. Ei vor rezultate rapide şi palpabile. Să nu uităm cu rolul specialiştilor în procurement este de a economisi banii companiei, ca atare vor face tot ce le stă în putinţă să-şi vadă obiectivul împlinit. Aşa se explică, cel puţin parţial, solicitarea şi perpetuarea în sistemele de evaluare a unor indicatori precum AVE. În ultimii ani, industria de PR a făcut eforturi considerabile în corelarea valorii relațiilor publice cu valoarea business-ului, dar n-aş putea spune că aceasta este practica standard în cazul majorității companiilor mari“.

“Ce ne împiedică să renunțăm pur şi simplu la AVE? Probabil rutina, obișnuința. Este întotdeauna mai uşor să facem ceea ce ştim deja, însă îi încurajez pe comunicatorii din companii şi pe specialiştii în procurement să ceară agenţiilor altceva, să nu se mulţumească doar cu analize de output sau AVE.“, precizează Ben Levine.

Este o realitate faptul că aproximativ 70% din contractele încheiate de agenţiile locale de PR trec prin procurement. Predilecţia achiziţiilor pentru KPIs este şi ea o realitate şi trebuie luată ca atare. Reconcilierea terminologiei de evaluare în relaţia PR > Procurement trebuie să pornească de aici.

Ben Levine concluzionează: „Agențiile trebuie să demonstreze în practică o înțelegere mai aprofundată a acestor KPIs şi să-şi muleze programele de evaluare după acești indicatori solicitați de procurement. Pe de altă parte, industria de PR trebuie să convingă specialiștii în achiziţii de irelevanţa unor metrici şi indicatori precum AVE şi să pledeze pentru folosirea unor indicatori rezonabili de outcomes.“

Avem şi nu avem standarde de evaluare

În 2013, s-au împlinit 30 de ani de când Jim Grunig remarca lipsa unor practici generalizate de evaluare în PR, faimosul cri de cœur, cum l-au numit  Watson şi Noble:  

„Am început să mă simt ca un fundamentalist care se tot lamentează de săvârșirea inerentă a păcatului; diferenţa fiind că eu mă lamentez de lipsa evaluării în practica relațiilor publice. Aşa cum toţi suntem împotriva păcatului, aşa şi comunicatorii pe care îi cunosc se declară pentru necesitatea evaluării în practica relaţiilor publice. Totuşi, oamenii continuă să păcătuiască, iar breasla specialiştilor în PR continuă să nu evalueze impactul programelor pe care le iniţiază” (Grunig, 1983).

Breasla comunicatorilor se confruntă, în acest moment, cu un inventar de urgențe, în care nu se poate stabili o ordine prioritară. Nu e mai urgentă asumarea unor principii etice decât restaurarea încrederii în lideri şi în business. Nu e mai urgentă reforma modelului actual de business în PR decât asumarea şi implementarea unor standarde de evaluare. Şi lista poate continua.   

Există şi o oarecare toleranţă de sine la nivel de breaslă – ne ştim bine păcatele şi neajunsurile, suntem, nu o dată, în dezacord cu ceea ce facem, dar una peste alta ne privim cu destulă înţelegere şi simpatie. Ne înţelegem, ne suportăm, ne iertăm. Acestă toleranţă înseamnă câteodată să renunţăm la simţul orientării.

Cert este că, după 40 de ani de discuţii şi dezbateri pe marginea subiectului, în care progresele au fost destul de lente, mulţi practicieni se arată încă îngrijoraţi de faptul că nu pot demonstra suficient de convingător valoarea relaţiilor publice pentru organizaţiile şi companiile pe care le reprezintă. Un studiu din 2012, efectuat în rândul practicienilor europeni de PR, (European Communication Monitor 2012) relevă că 75% dintre practicienii participanți la studiu cotează incapacitatea de a demonstra impactul activităţilor de PR drept o barieră majoră în calea profesionalizării.

În ultimii 5-7 ani, breasla comunicatorilor internaționali a cunoscut o efervescență a dezbaterilor şi activităţilor dedicate rolului evaluării. Adoptarea Principiilor de la Barcelona, în 2010, a reprezentat cu siguranţă un moment important pentru domeniul evaluării, fiind prima oară când organizaţii profesionale din toată lumea au căzut de acord asupra unor principii de bază ale cercetării şi evaluării în PR.

Demersuri de pionierat pe tema evaluării au existat însă şi în trecut, dar nu au fost la fel de dezbătute precum sunt acum. Comisia de Evaluare a Institute for Public Relations din SUA a publicat o serie de lucrări referitoare la bunele practici în evaluarea activităţilor de PR, inclusiv un dicţionar cu terminologia specifică evaluării, şi un set de direcţii de urmat. Diferenţa în cazul principiilor de evaluare asumate la Barcelona a constat în faptul că acestea au fost adoptate şi asumate de organizaţii profesionale din întreaga lume. Însă, multe dintre principiile de evaluare adoptate la Barcelona fuseseră deja discutate la conferinţele internaţionale de evaluare, deci dezbaterea exista deja. Barcelona le-a pus în context, subliniind totodată importanţa integrării lor în practică.

Fără a intra în instrumentarul de evaluare disponibil la acest moment, aş vrea să reţinem trei idei pe care le consider esențiale pentru practica curentă a evaluării.  

Cea mai mare provocare este să măsurăm ceea ce contează, nu doar ceea ce e uşor de măsurat. „Acest lucru înseamnă că trebuie să ne gândim altfel la ceea ce ni s-a cerut să facem. Nu e suficient să spui că ţelul tău este să ajungi la BBC. Şi ce dacă ajungi? Trebuie întotdeauna să ne punem cea mai importantă întrebare: "şi ce dacă?". Ce înseamnă pentru organizația ta faptul că ajungi la BBC? Şi nu răspunde "asta generează expunere", pentru că următoarea întrebare este "şi ce dacă?" Şi ce dacă 10 miliarde de oameni văd brand-ul tău, ce realizezi prin asta? Şi, mai important, şi ce dacă 10 miliarde de oameni îți văd brandul, dar nici unul nu îţi primeşte mesajul?“ (Katie Paine, într-un interviu acordat PR Romania).

„Agențiile pretind că folosesc sistemul AVE deoarece clienţii vor acest lucru. Dar, în toţi cei 24 de ani de când lucrez în acest domeniu, niciun client nu a cerut date greșite sau o evaluare incorectă. Principiile de la Barcelona au stabilit că AVE nu reflectă valoarea relaţiilor publice. Evaluarea necesită însă multă muncă, iar practicienii de relaţii publice sunt în general suprasolicitaţi, nu este niciodată timp, ca atare clienţii recurg la AVE deoarece agenţiile le oferă această posibilitate. Abia când îşi dau seama cât de greşite sunt datele, resping acest sistem de evaluare.“ (Katie Paine)

„Dacă vrem într-adevăr sisteme de evaluare care să arate că relaţiile publice au valoare pentru organizaţie, măsurătorile necesare sunt înşelător de simple. Ar trebui să măsurăm natura şi calitatea relaţiilor pe care organizaţia le întreţine cu diferite categorii de publicuri pentru a stabili valoarea relaţiilor publice. Şi ar trebui să evaluăm strategiile şi tacticile pentru a determina care sunt cele mai eficiente în dezvoltarea acestor relaţii.” – James Grunig. (Dupa 50 de ani: Valoarea şi valorile relaţiilor publice)

Capcana preţului cel mai mic

Presiunea pe costuri nu este în sine un lucru rău, atâta timp cât fiecare înțelege cu adevărat ce este în spatele acestor costuri, care sunt diferențele de calitate, de senioritate a consultanților implicați, de prestigiu și reputație ale agenției cu care stai de vorbă. În domeniul nostru, poți să ajungi de la punctul A la punctul B în multe feluri, dar în ce fel o faci este esențial în meseria noastră, explică Alexandru Păiuş, Image PR.  

În mod cert, presiuni la nivel de costuri vor exista mereu. Întrebarea e cine va renunța la ce? Sau va renunța? Dorina Drăgan, Graffiti PR, crede că vor fi agenții care vor „curba” standardul calitativ sau vor refuza sau renunța la clienți și clienți care vor refuza agenții sau vor căuta mereu agenția care să livreze performanță la costuri minime, ceea ce e imposibil. Dar există și o a treia perspectivă, aceea de investiție asumată atât de agenție, cât și de client, care se poate transforma într-o relație pe termen lung, o relație în care putem să generăm valoare împreună, adaugă Dorina Drăgan.

Există în industrie temerea că presiunea asupra fee-urilor şi costurilor ar putea compromite calitatea relației celor două părţi. „Da, există acest risc, însă aici intervine calitatea relaţiei companiei cu agenția de PR. Dacă investești pentru a construi o relaţie de parteneriat pe termen lung, atunci acest lucru te protejează de limitarea resurselor interne ale agenţiei în anumite perioade de suprasolicitare, pentru că partenerul tău îşi va rezerva resurse pentru a te servi. Însă este un risc real, care trebuie luat în calcul atunci când se fac presiuni pe reducerea costurilor.”, comentează Elena Badea, E&Y.

Atâta vreme cât standardul calitativ este doar parţial negociabil, fiecare parte trebuie să-şi asume efectele presiunii asupra costurilor, într-un efort comun de clarificare a modului de formare a preţurilor şi a balanţei optime între ceea ce se cere şi ceea ce se oferă, propunând căi de mijloc.

Aşa cum observă Crenguţa Roşu, „cel mai util element este stabilirea clară a obiectivelor și a criteriilor de măsurare, de comun acord, bazat pe propunerea făcută și ideile selectate. Doar că nu e atât de simplu. Să nu uităm că sunt destule situațiile în care PR-ul este interpretat ca fiind «cheap advertising », poate cea mai dăunătoare sintagmă utilizată vreodată despre PR și comunicare. Evaluarea exclusivă de tip AVE, fără latura calitativă, analiză de conținut, analiză comparativă și relevantă, distorsionează masiv evaluarea rezultatelor.”

Pentru că orice negociere este un act asumat voluntar de către părţi, mentalitatea de victimă nu aduce roade într-un proces de negociere. În final, orice contract încheiat ar trebui să fie în interesul ambelor părți şi să reflecte voinţa acestora. Doar considerentele de altă natură – de pildă, calibrul clientului şi relevanţa lui în palmaresul profesional al agenției, chiar şi sub limita profitabilității minime – pot conduce la semnarea unor angajamente financiare în defavoarea netă a agenţiilor.

Cu un calcul corect al cheltuielilor şi profitabiliţii, se poate stabili o limită inferioară a fee-ului care să justifice o relaţie contractuală, observă Alina Damaschin. „Cerinţa de a oferi costuri competitive este firească şi de altfel o responsabilitate pentru agenţie, dar din punctul nostru de vedere, cea mai neplăcută presiune se pune pe termenele de plată, extrem de lungi în anumite cazuri, de multe ori depăşite, lucru care produce blocaje şi adaugă o mulţime de costuri indirecte, într-o colaborare.”

„Construim cu furnizorii parteneriate în care evităm trecerea în zona de disconfort. Chiar dacă avem presiuni puternice pe costuri, niciodată nu dorim compromiterea calităţii, ci doar recalibrarea acesteia în funcţie de nevoile reale.”, observă Roxana Boţoacă Ionescu, Director, Direcția Achiziţii, Raiffeisen Bank.

Totuşi, presiunea din ce în ce mai mare pe fee-uri şi costuri pare să afecteze munca agenţiilor. „Nu ai cum să menţii acelaşi standard calitativ ca acum un an sau doi, pe jumătate din bani. E absurd. Iese totul chinuit şi fără vlagă.”, observă Imola Zoltan, McCann PR.

Şi momentul negocierilor poate influenţa negativ relaţia agenţie-client, aşa cum remarcă Ioana Mănoiu, GMP PR: „Nu mi se pare fair ca negocierile să aibă loc înainte de desemnarea câștigătorului. Este normal să discutăm de principiu dacă ne putem încadra într-o anumită limită bugetară, dar este extrem de frustrant să existe argumente de genul « ceilalţi au scăzut cu 40 % », voi cât sunteţi dispuşi să scădeţi ? Comunicarea este un domeniu atât de subiectiv. Noi vindem expertiza oamenilor, vindem CV-uri şi idei, nu avem niște caracteristici tehnice foarte clare pe care să le comparăm ca la producție.”

„Reducerea fee-urilor împiedică agenţia să recruteze şi să-şi păstreze oamenii talentaţi. Fee-urile reduse împiedică agenţia să investească în tech (în aplicaţii de management a conţinutului,  evaluare şi măsurare a campaniilor, în pregătirea oamenilor), ca să poată rămâne competitivă. În final, reducerea bugetelor (după niciun alt criteriu decât reducerea costurilor) afectează întreaga industrie pe termen lung”, adaugă Andreea Leonte, McCann PR.

Într-o negociere corectă, expresia «value for money» nu poate deveni «value for nothing», comentează Oana Bulexa. “Ne vindem talentul la preţul corect. Nu ne putem vinde talentul pe nimic. Poate sună brutal, dar e o realitate de business pe care şi clienţii o trăiesc în propria lor industrie. Suntem într-un business de idei, care nu poate fi făcut bine decât cu oameni talentaţi, oameni excepţionali, care pot livra excepţional. E firesc ca preţul plătit să reflecte asta. În momentul în care vrea să pună presiune majoră pe fee-uri şi costuri, clientul trebuie să conştientizeze şi întreg impactul acestei decizii: agenţiile nu îşi vor mai permite să lucreze cu oameni talentaţi şi vor fi nevoite să îi înlocuiască cu mână de lucru mai slabă, care va munci mai prost, cu impact mai mic.”

Soluţia este sugerată de Tereza Tranakas, Oxygen PR : „Ca şi în viaţă, totul este despre echilibru. Agenţiile găsesc metode de a contrabalansa această presiune pe costuri şi calitatea pe care o livrează. Bineînţeles, este important ca la finalul zilei, relaţia să fie benefică atât pentru client cât şi pentru agenţie.”

Metodologii de selecție întâlnite în practică la contractarea serviciilor de PR

Trebuie spus de la bun început că există specialiști în achiziții care înţeleg perfect particularitățile industriei de comunicare şi ar fi o greșeală să presupunem că orice proces de achiziție aduce cu sine frustrare şi neînţelegere între părţi.

Într-un proces optim de selecţie, clientul (departamentul de comunicare) elaborează criteriile legate de conținutul propunerii, de capabilitățile și expertiza agenției și a consultanților ei, de impactul efectiv al serviciilor oferite, de modul în care se ating obiectivele agreate și multe altele. În paralel, departamentul de achiziții ar trebui să evalueze ofertele financiare întotdeauna ponderat cu o serie de indicatori bine gândiți, de la valoarea ratei orare în raport cu senioritatea echipei propuse și până la tipul serviciilor oferite.

„Am întâlnit companii care făceau o analiză mai complexă decât strict preţul oferit: reputaţia agenţiei, puterea ei de a duce contractul la capăt, chimia cu oamenii de pe cont, puterea financiară a agenţiei (pentru că ştim că e importantă, mai ales atunci când agenţia plăteşte multe costuri în avans), experienţa etc.” – Imola Zoltan, McCann PR.

„Sunt mai mulţi factori luaţi în considerare când se selectează o agenţie de PR, nu doar tarifele. Pe lângă Fair Market Value (FMV), care îţi spune dacă plăteşti conform pieţei, luăm în considerare şi alţi factori, cum ar fi propunerile efective, înţelegerea industriei şi a GSK în mod particular, experienţa agenţiilor, originalitatea dar şi eficiența campaniilor anterioare.“, declară reprezentanții GSK România.  

Departamentele de achiziții trebuie să evite capcana de a aplica o singură grilă de evaluare pentru toate serviciile de PR. „PR-ul modern nu mai este despre media relations, coverage sau evenimente, ci este despre un mix de metodologii potrivite unui mix de discipline. Discipline și competențe din ce în ce mai complexe, care te scot din zona tradițională de PR, competențe pe care noi ca agenție le-am verticalizat, fie că vorbim de Brand Strategy, sustenabilitate/CSR sau Branded Entertainement.”, remarcă Dorina Drăgan, Graffiti PR.

„Pentru noi, importantă este transparenţa agenţiei în detalierea costurilor care compun oferta financiară, alături de raportarea lunară a activităţii, care face corelarea foarte exact între ce primim şi ce plătim. Există apoi un set de indicatori de performanţă agreaţi pe care îi monitorizăm împreună şi care sunt discutați din punct de vedere al benchmarkului de piaţă dar şi ca evoluţie în atingerea lor până la sfârşitul unor perioade de analiză (trimestru, semestru, an fiscal)”, comentează Elena Badea, E&Y.

Alina Damaschin, Rogalski Damaschin PR, adaugă: „În procesul de achiziţie, există destul de puţine situaţii când avem pe masă un set de obiective corelate realist cu resursele pe care o companie este pregătită să le investească pentru a vedea aceste obiective îndeplinite. Apoi, un factor important în acest lanţ al valorii adăugate este experienţa agenţiei. Nu poţi să ceri aceleaşi tarife de la o agenţie care are un portofoliu demonstrat şi cunoscut pe piaţă cu o agenţie care abia deschide ochii în domeniul respectiv. Nu în ultimul rând, cantitatea şi calitatea know-how-ului pe care o agenţie îl transferă către clienţi pe parcursul derulării unui proiect este un factor de valoare adăugată, la fel cum şi transferul de know-how dinspre clienţi către agenţii este la fel de important.”

Elena Badea, E&Y, explică mecanismul de selecţie al agenţiei de PR: „Am folosit o metodologie de evaluare complexă, care a însemnat un proces de intervievare în doi paşi, în urma căruia am aplicat o grilă de evaluare cu cinci criterii majore: nivelul de înţelegere a pieţei în general, relevanţa expertizei agenţiei în piaţa noastră, nivelul de înţelegere a poziţionării, obiectivelor şi nevoilor de comunicare ale companiei noastre, propunerea fiecărei agenţii realizate în urma brief-ului pe care l-am trimis şi oferta financiară. Fiecare criteriu a avut o anumită pondere în rezultatul final, iar scoring-ul s-a realizat de către mai multe persoane din companie, implicate în procesul decizional. Procesul de evaluare a fost unul laborios, dar care a dat şansa competitorilor să facă diferenţa pe mai multe paliere.”

În cazul Coca-Cola HBC România, metodologia constă în derularea unui proces de licitație cu cel puţin 3 furnizori, având ca scop o oferta de servicii/proiect şi o analiză de cost pe elemente de proiect, reiese dintr-un interviu acordat de reprezentanții companiei. În anumite cazuri, se poate utiliza şi analiza de cost pe resurse ofertate (costuri fixe şi variabile). În situaţia în care furnizorul unic este singura alternativă disponibilă sau este selectat în cadrul unei licitații a Grupului, nu mai este necesară obținerea altor oferte.

Procedura standard de selecţie a furnizorilor în cadrul GSK România respectă politicile locale şi globale de achiziţii. „Un criteriu cheie pentru noi atunci când ne alegem un furnizor – de orice tip, nu doar de PR – este ca furnizorul să nu fie implicat politic, aceasta fiind numai una dintre regulile de etică ale GSK. Ne uităm în egală măsură la sustenabilitatea business-ului cu care intrăm în parteneriat. Pe partea tehnică, a competențelor specifice de PR, echipa de Procurement se asigură că echipa locală de Comunicare – precum şi cea regională, dacă este cazul – este implicată de la bun început în procesul de selecţie. Feedback-ul şi expertiza lor în proiecte similare sunt esenţiale în construirea unui brief corect, dar şi în stabilirea criteriilor de selecție adaptate pentru acest tip de servicii.“, explică reprezentanții GSK România.

Există însă şi situaţii care arată o mai mică orientare către benchmarking sau specificitățile serviciilor contractate și o orientare exclusivă către preț, fără să ţină cont de expertiza agenţiei, calitatea ideilor, valoarea oamenilor, complexitatea şi amploarea proiectului, sau chiar de capacitatea agenţiei de a implementa proiectul în acel cost redus. Fixaţia exclusivă pe criteriul preţului cel mai mic poate conduce la situaţii precum cele identificate de Crenguţa Roşu, DC Communication:

•    Reduceri de 20% la onorarii, când marginile în industrie nu depășesc 10-15%
•    Reducerea semnificativă a onorariilor fără nici o modificare a livrabilelor sau disponibilității sau vitezei de execuție solicitate
•    Termene de plată de 90 de zile, pentru sume care includ costurile cu terți și presupun ca agenția să poată să finanțeze 90 de zile plata acestor costuri, fără acoperirea ulterioară a dobânzii corespunzătoare
•    Subdimensionarea unor activități: de exemplu, colectarea de informații/cercetarea- pentru care se pune 0 timp. În execuție - datele se demonstrează a fi vechi sau indisponibile, iar timpul pentru substituirea acestui neajuns nu se mai include.
•    Presiunea pentru reducerea costurilor unor terți furnizori - cu așteptarea ca pentru fiecare item posibil agenția să aibă volume suficient de mari pentru a obține discounturi masive.
•    Solicitările de tip mercurial: cât cereți pe comunicatul de presă?

Activităţile de PR cu cele mai mari şanse de a fi încadrate metodologic sunt cele relativ uşor de cuantificat. Creativitatea, inovaţia şi alte active intangibile îşi fac mai greu loc în instrumentarul specialistului în achiziţii.

Cel mai adesea, specialisţii în achiziţii cumpară în baza unor fee-uri pentru fiecare tip de instrument sau activitate. Se ştie că multe departamente de achiziţii evaluează agenţiile de PR folosind modele de calcul împrumutate din advertising, media buying sau BTL. Această metodologie  devine necorespunzătoare atunci când, spre exemplu, într-o licitație, sunt invitate agenţii cu istoric şi capabilitaţi diferite.

„Trebuie să fim cinstiţi şi să recunoaştem că nu este deloc uşor să faci procurement de servicii. Şi mergând mai departe, nu orice om de procurement poate face achiziţii de servicii de comunicare. Este nevoie de o colaborare strânsă între oamenii de comunicare - de la client sau chiar din agenţie - şi cei din departamentul de achiziţii, astfel încât aceştia din urmă să îşi poată face bine treaba”, observă Monica Jitariuc, MSLGROUP The Practice.  

Serviciile de relații publice sunt o piață specializată și a evalua după cel mai bun preț nu este un criteriu sustenabil de selecție. „Când doar prețul este criteriul pentru decizia finală avem o situație din care un client nu are de câștigat prea mult. Nu îți cumperi cea mai ieftină mașină când te interesează performanța”, concluzionează Octav Ştefan, Smart Point.

***

Dacă am reușit ceea ce mi-am propus cu acest serial, urmează să decideți voi. Oricum, fie şi numai ca început de reflecție pe marginea unor subiecte neatinse până astăzi în industria autohtonă, această serie de articole ar putea servi, mă gândesc, lansării unor dezbateri constructive capabile să se deruleze fără prejudecăți şi ascunzișuri.


 

Resurse:

Watson, T., & Noble P. (2007). Evaluating public relations (2nd ed.). London: Kogan Page.
Grunig, J (1983) Basic research provides knowledge that makes evaluation possible. Public Relations Quarterly 28(3), 28–32
AMEC [Association for Measurement and Evaluation of Communication] (2012) Glossary: Plain speaking. London, UK. Available at http://amecorg.com/2012/06/glossary_plain_speaking/#E
CIPR [Chartered Institute of Public Relations] (2013) Statement of best practice in measurement and evaluation. London, UK. Available at http://www.cipr.co.uk/content/events-awards/excellence-awards-2013/statement-best-practice-measurement-and-evaluation
Institute for Public Relations (2010) Barcelona declaration of measurement principles. Gainesville, FL. Available at http://www.instituteforpr.org/topics/barcelona-declaration-of-measurement-principles/
Watson T (2012) The evolution of public relations measurement and evaluation. Public Relations Review 38(3): 390–98.
Watson T and Noble P (2007) Evaluating Public Relations: A Best Practice Guide to Public Relations Planning, Research and Evaluation, 2nd edn. London and Philadelphia, PA: Kogan Page.
Watson T and Zerfass A (2011) Return on investment in public relations: A critique of concepts used by practitioners from communication and management sciences perspectives. PRism 8(1): 1–14.
Watson T and Zerfass, Z (2012) ROI and PR evaluation: Avoiding ‘smoke and mirrors’. International Public Relations Research Conference, Miami, FL, March.
PR Romania. Colecţie de articole şi interviuri pe tema evaluarii: http://www.pr-romania.ro/articole/cercetare-si-evaluare.html



<< Va urma >>

Partea a IV-a (ultima): Recomandările executivilor din agenţii pentru specialiştii în achiziţii & Recomandările specialiştilor în achiziţii pentru agenţiile de PR


Analiză realizată de Dana Oancea. Ianuarie 2015. Copyright PR Romania, toate drepturile rezervate. Credit foto: Corina Pirv



> Citeşte primele părţi aici: http://www.pr-romania.ro/dezbateri/dezbateri-actuale/pr-procurement.html

 

 

 

Parteneri

 logo_raiffeisen  Logo-McCannPR PNG  Practice MSL logo 2  Graffiti PR logo-1   EY Logo RGB                    

siglaBT noua      dccom LOGO nou site