19072019

Back Eşti aici:Home Articole Digital PR James Grunig: Paradigmele relaţiilor publice globale în era digitalizării. Partea a III-a

James Grunig: Paradigmele relaţiilor publice globale în era digitalizării. Partea a III-a

Pin It

În cartea sa despre teoria organizaţională, Hatch (1997) a identificat trei perspective asupra organizaţiilor – perspectiva modernistă, cea simbolic-interpretativă şi cea postmodernistă. Perspectiva modernistă se bazează pe teoriile clasice ale managementului care văd realitatea ca pe un obiectiv şi consideră managementul drept un set de activităţi care au ca scop îndeplinirea obiectivelor organizaţionale – obiective care pot fi măsurate obiectiv. Paradigma simbolic-interpretativă vede realitatea ca pe ceva subiectiv şi percepe concepte precum organizaţiile, mediile acestora sau comportamentul managerilor drept reproduceri subiective ale realităţii în loc să le perceapă drept reproduceri observabile şi măsurabile ale realităţii, al căror înţeles poate fi negociat prin comunicare.

 

Conform lui Hatch, postmodernismul „şi-a făcut loc în teoria organizaţională prin intermediul aplicaţiilor teoriilor lingvistice, semiotice şi literare, datorită interesului pentru sens şi interpretare introdus de către teoreticienii organizaţiei simbolic-interpretative” (p. 44). Postmoderniştii resping teoriile generaliste şi preferă fragmentarea teorizărilor. Preferă să deconstruiască teoriile pentru a afla ale cui interese sunt servite prin intermediul lor şi al cui mod de gândire a fost încorporat la nivelul lor. Prin urmare, relaţiile de putere sunt o temă majoră în gândirea postmodernă.
Eu sunt de părere că aceste trei perspective ale teoriei organizaţionale se regăsesc în două abordări competitive ale relaţiilor publice: paradigma simbolică, interpetativă, şi paradigma behavioristă a managementului strategic. Paradigma managementului strategic include atât elemente moderniste, cât şi postmoderniste. Aşadar, aş numi-o o abordare semi-postmodernă a rolului relaţiilor publice în managementul strategic.

 

Teoreticienii şi practicienii care urmează paradigma simbolică presupun că relaţiile publice încearcă să influenţeze modul în care publicurile interpretează mesajele organizaţiei. Aceste interpretări cognitive sunt înglobate în concepte precum imagine, reputaţie, brand, impresii sau identitate. Paradigma interpretativă poate fi descoperită în concepte precum managementul reputaţiei din şcolile de afaceri, comuicarea integrată de marketing din programele de advertising şi teoria critică şi retorică din departamentele de comunicare. Practicienii care urmează paradigma interpretativă pun accentul pe mesaje, publicity, relaţii cu media şi efecte media.

 

Deşi această paradigmă stabileşte reduce relaţiile publice la un rol tactic, utilizarea acestor tactici reflectă o teorie de substrat. Această teorie susţine că tacticile de comunicare creează o anumită impresie în mintea publicurilor, care permite organizaţiei să se izoleze de mediul său – ca să folosesc cuvintele lui Scott (1987) şi ale lui Van den Bosch şi Van Riel (1998) – ceea ce îi permite de fapt organizaţiei să se comporte exact aşa cum doreşte.

 

În contrast, paradigma behavioristă a managementului strategic se concentrează pe participarea executivilor de relaţii publice la luarea deciziilor strategice, în aşa fel încât aceştia să poată participa la controlarea comportamentului organizaţiei. Van den Bosch şi Van Riel (1998) au considerat că acest tip de relaţii publice au o funcţie de conectare în loc de una de izolare, folosind terminologia lui Scotts (1987). Relaţiile publice ca activitate de conectare sunt destinate construirii de relaţii cu stakeholderii în loc să devină o activitate de tansmitere de mesaje destinte izolării organizaţiei.
Paradigma managementului strategic pune accentul pe diferite tipuri de comunicare bilaterală, tocmai pentru a-i oferi publicului un cuvând de spus în deciziile managementului şi pentru a facilita dialogul dintre management şi publicuri atât înainte, cât şi după luarea deciziilor. Paradigma managementului strategic nu exclude activităţi tradiţionale de relaţii publice, precum relaţiile cu media sau diseminarea informaţiilor. Mai degrabă măreşte numărul activităţilor de comunicare întreprinse de către practicieni şi le încadrează într-o ramă a activităţilor de cercetare şi ascultare. Ca rezultat, mesajele reflectă atât nevoile de informare ale publicurilor, cât şi nevoile de advocacy ale organizaţiilor.

 

Teoreticienii critici, precum Weaver, Motion şi Roper (2006) tind să considere paradigma interpretativă drept modul în care se practică de fapt relaţiile publice şi sunt de părere că paradigma managementului strategic este „o raritate puţin probabilă, chiar un ideal fantastic” (p. 15). În schimb, eu văd altfel aceste două abordări. În opinia mea, paradigma interpretativă reflectă speranţele multora dintre clienţii şi şefilor practicienilor de relaţii publice, oameni care preferă ca deciziile să fie luate fără implicarea publicurilor. De asemenea, reprezintă situaţia preferată de acei practicieni care cred că numai mesajele pot proteja organizaţiile de publicuri şi care le promit clienţilor şi şefilor lor ceea ce vor să audă.
Evaluarea (aşa cum este definită de Dozier şi Ehling, 1992) arată însă că această paradigmă interpretativă este ineficientă, deoarece nu asigură efectele promise. Mai mult decât atât, paradigma interpretativă nu oferă un model normativ pentru cum ar trebui să fie relaţiile publice practicate – un model care să poată fi predat viitorilor practicieni sau folosit ca model pentru construirea unie funcţii de relaţii publice la nivelul organizaţiilor. Eu cred că paradigma managementului strategic este cea care oferă un astfel de model normativ, pentru o practică etică şi eficientă a relaţiilor publice, valoroasă atât pentru organizaţie, cât şi pentru societate.

 

S-a discutat foarte mult printre teoreticienii de PR dacă perspectiva managementului strategic este o abordare modernă sau postmodernă a managementului după cum a fost descrisă de Hatch (1997). Critici precum L’Etang şi Pieczka (1996) sau Leitch şi Neilson (2001) şi teoreticieni postmoderni precum Holtzhausen şi Voto (2002) susţin că teoria managementului strategic este modernistă, că doar ajută organizaţiile să îşi controleze mediul în loc să stabilească o punte prin care publicurile să aibă acces în organizaţie şi un cuvânt de spus în deciziile managementului. Ei consideră că relaţiile publice servesc doar intereselor managementului sau organizaţiilor, nu şi intereselor societăţii sau ale publicurilor.

 

Din contră, eu sunt de părere că departamentele de relaţii publice care au fost împuternicite de către management şi care au o funcţie a managementului strategic în loc de una simplă interpretativă reprezintă o abordare postmodernă şi nu una modernă. Knights şi Morgan (1991) şi Knights (1992) au descris managementul strategic postmodern ca un proces subiectiv în cadrul căruia participanţii din diverse discipline ale managementului (precum marketing, finanţe, legislaţie, resurse umane sau relaţii publice) îşi afirmă şi îşi apără identităţile propriilor discipline. Relaţiile publice se pot dovedi foarte valoroase în acest caz deoarece aduc în câmpul managementului strategic un set distinct de probleme şi soluţii posibile. Mai exact, aduc în discuţie, în momentul luării deciziilor la nivelul organizaţiei, problemele publicurilor şi chiar pe cele ale managementului.

 

Sunt de părere că relaţiile publice oferă publicurilor „o voce” în cadrul luării deciziilor organizaţionale şi le oferă mai multă putere (o perspectivă postmodernă). În acelaşi timp, relaţiile publice sunt valoroase pentru organizaţie deoarece le ajută să ia decizii, să dezvolte politici, să ofere servicii şi să se comporte în feluri care sunt dorite şi acceptate de către stakeholderi – crescând în acest fel profiturile, reducând costurile şi riscurile (o perspectivă semi-modernistă).

 

Prin urmare, teoria managementului strategic al relaţiilor publice conţine atât elemente moderniste, cât şi postmoderniste, deşi nu ader întru totul la niciuna dintre cele două abordări. De exemplu, deşi postmoderniştii desconsideră toeriile generale, numindu-le „metanaraţiuni” sau „marile naraţiuni” (Hatch, 1997, p. 44), eu consider că este important ca teoriile să fie integrate şi generalizate. De asemenea, sunt de acord cu poziţia centrală deţinută de subiectivitate, atât în ceea ce priveşte teoretizarea, cât şi comunicarea – ceea ce constituie presupunerea generală a abordării simbolico-interpretative (a se vedea Grunig, 1993). Cu toate acestea, sunt de părere că paradigma simbolico-intrerpretativă acordă prea multă atenţie rolului comunicării şi relaţiilor publice în negocierea înţelesului şi nu acordă suficientă atenţie rolului acestora în negocierea comportamentelor organizaţiei şi publicurilor deopotrivă.


Deşi aşezarea majorităţii curentelor de gândire despre relaţiile publice în două categorii reprezintă de fapt o suprasimplificare, eu sunt de părere că identificarea principalelor două curente de gândire ajută la înţelegerea controverselor care apar la nivelul aceste discipline şi pentru ane da seama de ce practica relaţiilor publice nu reuşeşte să se folosească de oportunităţile oferite de media digitale. În general, sunt de părere că paradigma interpretativă a fost instituţionalizată exact în forma în care relaţiile publice sunt percepute astăzi de către majoritatea jurnaliştilor şi a oamenilor. Această paradigmă descrie de asemenea modul în care gândesc foarte mulţi manageri pentru care lucrează practicienii de PR astăzi şi modul în care gândesc chiar o parte din practicienii înşişi. Prin urmare, sunt de părere că va fi necesară reinstituţionalizarea relaţiilor publice în forma unei discipline a managementului strategic înainte ca ea să îşi atingă adevăratul potenţial ca profesie ce serveşte atât intereselor organizaţiei, cât şi celor ale societăţii. Şi sunt de părere că media digitale nu vor fi folosite nici ele la adevăratul lor potenţial fără o astfel de reinstituţionalizare. Aşadar, este important să vedem cum pot fi utilizate media digitale într-o abordare a relaţiilor publice din prisma managementului strategic.

 

Media digitale în managementul strategic al relaţiilor publice
În studiul privind Excelenţa în relaţii publice (Grunig, Grunig, & Dozier, 2002), am descoperit că cele mai eficiente departamente de relaţii publice participau, sau cel puţin erau consultate, la luarea deciziior strategice de la nivelul organizaţiilor. Departamentele mai puţin eficiente aveau în general un rol mai puţin central şi se limitau la diseminarea mesajelor despre deciziile strategice luate de către alţii la nivelul organizaţiei. Participând la luarea deciziilor organizaţionale, departamentele excelente de relaţii publice puteau identifica stakeholderii care urmau să fie afectaţi de deciziile organizaţionale sau care puteau afecta aceste decizii. Odată ce identificau acei stakeholderi, departamentele excelente de relaţii publice dezvoltau programe strategice pentru a comunica cu aceştia. De asemenea, întreprindeau o etapă iniţială de cercetare pentru a identifica potenţialele probleme şi pentru a defini obiectivele pentru acele programe de comunicare cu stakeholderii, specificând obiective măsurabile pentru programele de comunicare, folosind de asemenea şi metode formale / informale pentru a evalua la final dacă acele obiective fuseseră îndeplinite. Departamentele mai puţin excelente de relaţii publice nu întreprindeau nici cercetări iniţiale, nici evaluări şi defineau în general doar obiective vagi, care erau greu de măsurat.


Rolul unui astfel de departament excelent de relaţii publice la nivelul procesului de management general al unei organizaţii, precum şi natura managementului strategic a programelor de relaţii publice. Conceptele centrale sunt reprezentate de „deciziile managementului”, „stakeholderi” şi „publicuri” şi „rezultatele relaţiilor”. Managementul şi publicurile sunt legate de consecinţele pe care comportamentul unuia îl are asupra celuilalt – ilustrând astfel interdependenţa dintre o organizaţie şi mediul său care creează nevoia de avea acest domeniu numit relaţii publice. Stakeholderii ar putea dori să creeze o relaţie cu organizaţia pentru a determina organizaţia să rezolve o problemă pe care o recunoaşte – precum un grup de mediu care caută o reducere a poluării generate de o centrală nucleară sau un laborator nuclear. Prin urmare, consecinţele deciziilor organizaţionale (şi comportamentele care rezultă din aceste decizii) definesc stakeholderii unei organizaţii şi, prin urmare, stakeholderii cu care organizaţia trebuie să lege relaţii.

 

Eu definesc stakeholderii drept categorii mari de oameni care ar putea fi afectate de deciziile managementului sau care ar putea la rândul lor să afecteze aceste decizii – exemplele includ angajaţii sau rezidenţii unei comunităţi. Prin urmare, atunci când un PR manager strategic evaluează mediul, primul pas pe care ar trebui să-l facă ar fi să definească categoriile principale de stakeholderi. După aceea, ar trebui să folosească o teorie a publicurilor şi sî îi clasifice, folosind de exemplu segmentarea lui Grunig (1997) în publicuri active, pasive şi latente, respectiv non-publicuri.

 

Evidenţierea publicurilor active este foarte importantă, deoarece acestea sunt cele care pot transforma consecinţele deciziilor organizaţionale în probleme de pe agenda publică. Acest comportament se poate remarca la nivel individual sau poate fi de natură colectivă – atunci când membrii publicului se organizează în grupuri de activişti. Uneori publicurile reacţionează negativ la consecinţele nocive ale comportamentului organizaţional, precum poluarea sau discriminarea. Alteori, răspund pozitiv tocmai pentru a determina organizaţia să-şi menţină un anumit comportament care are consecinţe benefice – precum publicuri comunitare care vor râuri mai curate. Şi în alte dăţi, publicurile colaborează cu organizaţiile pentru a obţine anumite consecinţe care să fie spre beneficiul atât al lor, cât şi al organizaţiei. Publicurile care nu pot opri consecinţele nocive sau care nu pot menţine consecinţele benefice transformă consecinţele în probleme (issues). Aceste probleme (issues) pot deveni crize dacă nu sunt abordae şi rezolvate corespunzător. Atunci când problemele sau potenţialele probleme sunt discutate şi negociate cu publicurile, ca rezultat se ajunge la îmbunătăţirea relaţiilor cu publicurile.


În centrul proceselor strategice se află programele de comunicare – programe care au ca scop cultivarea relaţiilor cu publicurile şi managementul conflictelor. Este necesar ca, înaintea luării deciziilor organizaţionale de către management, să aibă loc comunicarea cu publicurile potenţiale, deoarece în acel moment publicurile sunt formate, dar nu au creat încă probleme sau crize. De asemenea, este importantă comunicarea cu publicurile potenţiale şi în momentele marcate de issues sau crize. Programele de comunicare din ultimele două faze menţionate anterior poartă numele de issues management şi comunicare de criză. Cu toate acestea, comunicarea cu publicurile înaintea luării deciziilor este cea mai eficientă metodă de a rezolva issues şi crizele, deoarece ajută managerii să ia acele decizii care au cele mai puţine consecinţe negative. Dacă practicienii de relaţii publice nu comunică cu publicurile înainte să apară o problemă sau o criză, sunt foarte mici şansele de a rezolva conflictul.


Managementul strategic al programelor de relaţii publice – prin opoziţie cu participarea relaţiilor publice la nivelul managementului strategic al organizaţiei, reprezintă programe ce sunt dezvoltate pornind de la strategii şi au ca scop cultivarea relaţiilor cu publicurile, un concept nou pe care l-am folosit pentru a înlocui modelele de relaţii publice şi pentru a integra conceptele de „direcţie” (unilateral, bilateral), „scop” (asimetrică, simetrică), mediată sau interpersonală şi etic versus lipsit de etică (vezi Grunig, Grunig, & Dozier, 2001; Hung, 2007). Programele de comunicare ar trebui să înceapă cu cercetarea, să dezvolte apoi obiective măsurabile şi realiste, să implementeze strategia şi apoi să efectueze o evaluare pentru a vedea dacă obiectivele au fost îndeplinite.


Legătura/calea de la deciziile managementului la reputaţia organizaţională şi la consecinţele relaţiilor (relationship outcomes) reprezintă abordarea practicienilor de relaţii publice care sunt ghidaţi de paradigma interpretativă şi consideră că mesajele pozitive despre deciziile managementului – diseminate cel mai adesea prin mass media – pot crea de unele singure o reputaţie bună pentru organizaţie. O astfel de abordare / alegerea unei astfel de căi poate produce şi o relaţie reputaţională (relaţie de formă / de complezenţă) – adică o relaţie bazată doar pe surse secundare, nu este o relaţie concretă între o organizaţie şi un public (Grunig & Hung, 2002). Eu sunt de părere că publicizarea deciziilor managementului poate crea o astfel de relaţie reputaţională (relaţie de complezenţă) între o organizaţie şi publicul expus la mesaje, dar numai în anumite situaţii şi într-o măsură limitată. Prin urmare, am etichetat linia punctată sub sintagma „fără consecinţe” deoarece cred că organizaţiile au relaţii de complezenţă doar cu acei oameni pe care organizaţia nu îi afectează în niciun fel, acei oameni asupra cărora deciziile organizaţiei nu au consecinţe . Astfel de publicuri pot fi definite drept audienţe, deoarece nu sunt cu adevărat publicuri. Aceste audienţe contează prea puţin pentru organizaţie. De îndată ce o organizaţie sau un public se afectează în vreun fel una pe cealaltă, între ele începe să se dezvolte o relaţie comportamentală care presupune implicarea lor, în loc de una de complezenţă. Acesta este momentul în care un grup de oameni se transformă din public pasiv într-un public activ şi strategic.

 

Practicienii de relaţii publice ar trebui să participe la luarea deciziilor strategice din cadrul organizaţiilor pentru care lucrează. Aceşti practicieni au nevoie de mai multe instrumente concrete pentr a reuşi în acest demers, iar eu sunt de părere că media digitale reprezintă un astfel de instrument.


Instrumente digitale pentru strategie şi relaţii publice
- Programele de comunicare

Un studiu al IABC Research Foundation şi Buck Consultants (2009) au indicat folosirea pe scară largă a media digitale în cadrul programelor de comunicare cu angajaţii, inclusiv social media (folosite frecvent sau ocazional de către 80% dintre respondenţi), e-mail-uri (75%), intranet (88%), website-uri (76%), întâlniri virtuale (55%) şi podcast-uri (20%). Media digitale sunt de asemenea folosite adesea în cadrul relaţiei cu presa, relaţiilor cu clienţii, relaţiilor financiare, relaţiilor comunitare, relaţiilor cu membrii organizaţiilor non-profit, relaţiilor cu donatorii, relaţiilor cu alumni în cadrul universităţilor, public affairs şi alte relaţii publice din domeniul politic, precum şi în cadrul multor programe destinate cultivării relaţiilor cu publicurile.


După cum subliniază Phillips (2009), media digitale sunt în continuare utilizate intensiv în cadrul unor programe unilaterale asimetrice. Cu toate acestea, multe organizaţii dezvoltă acum programe de comunicare bilaterale simetrice prin intermediul media digitale, utilizând în special bloguri şi servicii de microblogging, precum Twitter. Rebecca Harris (2009) din cadrul General Motors şi Brandy King (2009) din cadrul Southwest Airlines au descris două astfel de programe la Summitul despre Evaluare din 2009 (2009 U.S. Summit on Measurement) organizat de Institute for Public Relations. Southwest Airlines are un blog pentru angajaţii şi clienţii săi, numit Nuts About Southwest (http://www.blogsouthwest.com). De asemenea, Southwest foloseşte Twitter pentru a interacţiona cu clienţii în timp real despre problemele lor privind o rezervare sau un zbor. General Motors şi-a folosit blog-ul GM Fastlane blog (http://gmfastlane.com) pentru a face ca executivii săi să fie disponibili pentru discuţii interactive privind falimentul companiei din 2009, noi produse şi diverse alte probleme. De exemplu, un post recent de pe blog a răspuns unor zvonuri privind faptul că sistemul de navigare General Motors Onstar ar încălca intimitatea utilizatorilor, precum zvonul conform căruia operatorii Onstar ar putea asculta ce vorbesc oamenii în maşinile lor sau ar putea înregistra vitezele autovehiculelor şi ar putea furniza inforamţii autorităţilor (http://fastlane.gmblogs.com/archives/2009/11/web_chat_onstar_debunks_privacy_misconceptions.html).

 

Cercetarea mediului înconjurător

Principala idee subliniată este de fapt că procesul de reaţii publice începe cu deciziile managementului, nu cu programele de comunicare. Atunci când relaţiile publice participă la luarea deciziilor organizaţionale (sau măcar are acces la ele), poate identifica consecinţele, stakeholderii, publicurile şi problemele (issues) care rezultă în urma anumitor decizii sau care necesită atenţia managerilor în momentul luării deciziilor. Procesul de relaţii publice se sfârşeşte cu programele de comunicare, nu începe cu ele, aşa cum se întâmplă adesea atunci când practicienii folosesc noile media pentru a implementa programe vechi.

 

Media digitale sunt ideale pentru cercetarea mediului înconjurător – există deja multe instrumente utile pentru scanarea spaţiului cibernetic când vine vorba de probleme, publicuri şi issues. Aceste instrumente pot fi foarte simple – precum plasarea de alerte Google folosind numele organizaţiei, folosirea de cuvinte cheie care să descrie potenţiale probleme şi issues care ar putea viza organizaţia sau cuvinte cheie legate de decizii şi comportamente pe care managementul le are în vedere, dar nu le-a implementat încă. Instrumentele de monitorizare media sunt acum disponibile pe scară largă în spaţiul virtual. Eu sunt de părere că monitorizarea media este chiar mai valoroasă atunci când are în vedere media digitale în loc de media tradiţionale. Monitorizarea media digitale poate fi utilizată pentru scanarea şi cercetarea mediului, în timp ce monitorizarea media tradiţionale este utilizată cel mai adesea pentru a evalua programele de relaţii cu media. Deşi încă se mai dezbate dacă media digitale ar trebui monitorizate utilizând coduri automate de calculator sau factorul uman (Research, 2009), cercetătorii sunt totuşi de acord că ambele metode pot fi utilizate în funcţie de circumstanţe şi că ambele au avantajele lor unice.

 

Segmentarea stakeholderilor şi publicurilor
Deşi mulţi scriitori din sfera relaţiilor publice tind să folosească termenii de stakeholderi şi publicuri pe post de sinonime, eu disting între aceste două categorii. Folosesc termenul de stakeholder pentru a defini un grup mare de oameni cu interese similare în organizaţie, precum angajaţiim clienţii sau membrii comunităţii. Stakeholderii pot fi definiţi drept orice persoană care îşi asumă acelaşi risc în urma relaţiei cu organizaţia (Post, Preston, & Sachs, 2002). Cu toate acestea, nu toţi membrii unui anumit grup de stakeholderi sunt şi membrii aceluiaşi public; după cum ilustrează şi Figura 2, în cadrul fiecărei categorii de stakeholderi pot fi găsite câteva tipuri de publicuri. Acestea pot varia de la activişti până la publicuri active, publicuri pasive şi non-publicuri.

 

După cum au notat Phillips şi Young (2009), segemntarea publicurilor şi stakeholderilor este importantă, deoarece permite înţelegerea relaţiilor fiecăruia cu organizaţia şi permite comunicarea cu fiecare în parte despre problemele şi interesele lor, folosind noile media. Eu segmentez stakeholderii prin impactul pe care consecinţele sau potenţialele consecinţe ale deciziilor managementului le au asupra grupurilor precum angajaţii, clienţii sau shareholderii. După aceea, segmentez publicurile pornind de la aceste grupuri de stakeholderi folosind teoria situaţională a publicurilor (de exemplu, Grunig, 1997; Kim & Grunig, în presă). Această teorie segmentează publicurile folosind concepte precum recunoaşterea problemelor, recunoaşterea constrângerilor, recunoaşterea implicării. Phillips şi Young (2009) au sugerat de asemenea segmentarea publicurilor în funcţie de valori şi concepte. Cu toate acestea, eu aş integra aceste concepte în teoria situaţională a publicurilor, deoarece sunt de părere că valorile, conceptele şi ideologiile influenţează problemele pe care oamenii le recunosc şi modul în care le definesc.

 

Sunt de părere că cercetătorii din relaţii publice pot segmenta stakeholderii şi publicurile folosind conţinutul digital media ca o bază de date. Deşi nu am făcut acest lucru până acum, consider că tehnicile de analiză de conţinut pot fi aplicate pe materialele online pentru a identifica şi coda concepte de genul problemelor, constrângerilor şi tipurilor de implicare, folosind teoria situaţională precum şi valorile, conceptele şi ideologiile. Odată identificate, problemele recunoscute de către aceste publicuri pot fi comunicate managementului pentru ca acesta să poată lua decizii pe baza lor; categoriile de publicuri derivate de la aceste concepte pot fi utilizate pe post de cercetare de la care să pornească planificarea programelor de comunicare.

 

Anticiparea şi administrarea problemelor (issues) şi crizelor
Următoarele dou faze sunt legate de issues şi crize. Majoritatea issues rezultă din acţiunile publicurilor (publicurile transformă problemele în issues) şi că majoritatea crizelor, nu toate, rezultă în urma faptului că managementul nu răspunde cum trebuie unei anumite issue. Prin urmare, analiza media online poate continua dincolo de segmentarea stakeholderilor şi publicurilor, căutând şi categorizând difersele issues pe care publicurile le pot crea, precum şi crizele care ar putea rezulta din aceste issues.

 

Media digitale precum website-urile şi blog-urile pot fi de asemenea utilizate pentru programele de comunicare ce au în vedere issues şi crizele (Coombs, 2008). De exemplu, General Motors a folosit câteva bloguri şi pagini web în timpul falimentului său din 2009 (Harris, 2009). De asemenea, organzaţiile dezvoltă „dark web sites”, pagini web care sunt gata să intre în funcţiune atunci când apare o criză, precum un dezastru natural sau un accident, crize care au putut fi anticipate în mediul sau industria în care lucrează organizaţia (Coombs, 2007).

 

Evaluarea relaţiilor şi a reputaţiei
Rezultatele unui proces strategic de relaţii publice sunt reprezentate de relaţii şi reputaţie. Organizaţiile care îşi segmentează stakeholderii şi publicurile, care anticipează şi rezolvă issues şi crizele şi care comunică activ cu publicurile pe durata tuturor etapelor procesului sunt cele mai capabile să dezvolte relaţii cu publicurile care să le ajute la îndeplinirea obiectivelor, să îşi creeze o reputaţie bună şi să reducă consencinţele unor relaţii proaste rezultate în urma implementării deciziilor managementului.

 

La fel ca în cazul tuturor celorlalte etape din acest proces, sunt de părere că este posibil să foloseşti spaţiul virtual ca o bază de date pentru a măsura tipul şi calitatea relaţiilor dezvoltate cu publicurile, folosind concepte precum încredere, control reciproc, satisfacţie şi angajament, dezvoltate de Grunig şi Huang (2000), Grunig (2002) şi Hon şi Grunig (1999). Măsurarea relaţiilor în acest mod ar necesita o schemă de analiză de conţinut care să reflecte conceptul de relaţie. Pe lângă măsurarea relaţiilor folosind direct conţinutul online, pot fi folosite cercetări adiţionale prin sondaje care să determine rezultatele programelor de comunicare implementate prin intermediul social media (Paine, 2007a). Nu în ultimul rând, reputaţia poate fi măsurată folosind definiţia reputaţiei date de Bromley (1993) şi Grunig şi Hung (2002), care consideră că reputaţia reprezintă ceea ce gândesc şi vorbesc oamenii despre tine. Acest lucru poate fi realizat prin măsurarea temelor care reflectă cele mai obişnuite comportamente şi atribute organizaţionale despre care se discută în spaţiul virtual. După cum notează Phillips şi Young (2009), „reputaţia ta...va depinde din ce în ce mai mult de ceea ce apare în urma căutării tale pe Google” (p. 157).

 

Evaluarea programelor de comunicare
Pentru a evalua efectele programelor implementate rin media digitale au fost dezvoltate o serie de scheme analitice (a se vedea Jeffries-Fox, 2004; Paine 2007a, 2007b; Phillips & Young, 2009). Ele variază de la simpla numărare a vizitelor de pe un website până la evaluarea atitudinilor şi comportamentelor sau indici privind tipul şi calitatea relaţiilor. De multe ori, aceste evaluări pot fi aplicate direct conţinutului online. Alteori va fi necesară implementarea de sondaje adiţionale sau cercetare experimentală.

 

Concluzie
Din anumite puncte de vedere, relaţiile publice nu au fost schimbate de revoluţia din media digitale. Mulţi practicieni de relaţii publice au trăit de multă vreme cu iluzia că îşi pot alege publicurile, pot controla mesajele primite de acestea, pot controla interpretările cognitive ale publicurilor, pot persuada publicurile să-şi schimbe atitudinile şi comportamentele. În realitate însă, teoriile noastre descriptive au demonstrat de foarte mulţi ani că publicurile se creează singure şi că îşi controlează mesajele la care sunt expuse. Mai mult decât atât, publicurile îşi formează propriile reprezentări cognitive şi îşi aleg propriile comportamente. Folosind o teorie normativ prescriptivă, alături de colegii şi de studenţii mei am reuşit să oferim de foarte mult timp dovezi asupra faptului că relaţiile publice au mai multă valoare pentru organizaţii şi societate atunci când sunt strategice, manageriale simetrice, integrate, diversificate şi etice – atribute subliniate de principiile globale generice. Atunci când sunt practicate în conformitate cu această teorie globală, relaţiile publice ajută organizaţiile să-şi îndeplinească scopurile, să dezvolte relaţii în societate şi la nivel global şi să reducă conflictele.

 

Cu toate acestea, pentru a atinge acest statut ca profesie, practicienii de relaţii publice şi teoreticienii trebuie să fie cât mai puţin afectaţi de paradigma simbolică interpretativă şi să instituţionalizeze relaţiile publice ca paradigmp stratetică behavioristă. Media digitale oferă instrumente care facilitează această schimbare de paradigmă. Astfel, aceste media au potenţialul de a revoluţiona cu adevărat relaţiile publice – dar numai dacă apare o schimbare de paradigmă.


Dr. James E. Grunig este Profesor Emerit în cadrul departamentului de comunicare al Universităţii Maryland.

Grunig este coautor al lucrărilor: Managementul Relaţiilor Publice (Managing Public Relations), Tehnici de Relaţii Publice (Public Relations Techniques), Ghid managerial de excelenţă în PR şi managementul comunicării (Manager's Guide to Excellence in Public Relations and Communication Management), Organizaţiile eficiente şi excelenţa în relaţii publice: un studiu de managementul comunicării în 3 ţări (Excellent Public Relations and Effective Organizaţions: A Study of Communication Management in Three Countries). Este editorul lucrării Excelenţă în Relaţii Publice şi Managementul Comunicării (Excellence in Public Relations and Communication Management). A publicat peste 250 de articole, cărţi, lucrări şi rapoarte ştiinţifice.

A fost primul câştigător al premiului "Pathfinder Award for excellence in academic research on public relations", oferit de Institute for Public Relations în 1984, pentru întreaga sa activitate de cercetare, În 1989, a primit "Outstanding Educator Award" din partea Societăţii Nord-Americane de PR (PRSA). În 1992, fundaţia PRSA i-a acordat distincţia "Jackson, Jackson & Wagner award" pentru cercetare în domeniul ştiintelor comportamentale. În 2000, obţine un premiu special din partea Asociaţiei academice de Jurnalism şi Comunicare de Masă (AEJMC). În 2005, primeşte cea mai înaltă disticţie a Institute for PR "the Alexander Hamilton Medal" pentru contribuţia sa la profesionalizarea domeniului PR şi premiul Dr. Hamid Notghi din partea Institutului Kargozar de Relaţii Publice din Teheran pentru realizări deosebite în carieră. În 2006 a susţinut discursul cu ocazia celei de-a 50-a aniversări a Institutului de Relaţii Publice (IPR) şi a primit un titlu de doctorat onorific din partea Universităţii San Martin de Porres din Lima, Peru. A condus proiectul de cercetare de 400.000 $ al Fundatiei de Cercetare IABC privind excelenţa în relaţii publice şi managementul comunicării.


Vezi Partea I si Partea a II-a.


In original: Paradigms of global public relations in an age of digitalisation. Apărut în 2009 în revista de specialitate PRism 6(2). Reprodus cu acordul editorului şi al autorului de drept.
Traducere şi adaptare din engleză: Adina Tudor, Forum for International Communications
Copyright PR Romania

 

Pin It

Parteneri

banca transilvania logo 2Logo-McCannPR PNG    rd logo home        Graffiti PR logo-1             

GMP logo 2         logo oxygen site        dccom LOGO nou site          Samsung logo black