18072019

Back Eşti aici:Home Articole Comunicarea inovatiei Inovaţie, comunicare şi leadership: noi evoluţii în comunicarea strategică

Inovaţie, comunicare şi leadership: noi evoluţii în comunicarea strategică

Pin It

Spre deosebire de practicile obişnuite de relaţii publice, comunicarea strategică se concentrează asupra principalelor practici care generează şi controlează succesul organizaţional. De asemenea, comunicarea strategică măreşte aria tacticilor tradiţionale ale comunicării instituţionalizate pentru a putea administra mesajele transmise în cadrul tuturor tipurilor de interacţiuni cu stakeholderii interni şi externi. Urmând această idee, articolul de faţă dezbate ideea conform căreia comunicarea trebuie să joace un rol nou în promovarea managementului inovaţiei şi că acest rol poate fi dobândit prin înţelegerea dintr-o perspectivă nouă a comunicării de leadership. Conceptele teoretice şi descoperirile experimentale pot fi integrate într-un sistem circular al comunicării de leadership în ceea ce priveşte inovaţia, care combină dimensiunile sociale, cognitive, afective şi conative ale noului rol al managementului comunicării în procesul de inovaţie.

Introducere

În ultimii ani, schimbările structurale din mediul economic s-au intensificat. Competiţia la nivel global s-a accentuat. Asistăm la un transfer al locurilor de muncă din nordul în sudul Americii şi din Europa de Vest în fostele ţări socialiste. În Asia şi în ţările aflate în tranziţie din Africa şi Lumea Arabă apar pieţe noi. Corporaţiile şi organizaţiile din lumea industrializată vor putea să câştige această cursă doar în măsura în care vor şti să-şi îmbunătăţească capacitatea de a inova.

Din punct de vedere macroeconomic, nu există nicio îndoială asupra faptului că inovaţiile au un impact pozitiv asupra dezvoltării organizaţiei şi a angajaţilor (OECD, 2004). Inovaţiile sunt factori cheie în succesul afacerii şi consituie cel mai important factor în creşterea profitabilităţii companiei (Christensen şi Raynor, 2003; A. T. Kearney, 2002). Tehnologiile, procesele şi produsele noi sunt esenţiale pentru supravieţuirea economică.

Din nefericire, eforturile făcute de companii pentru a implementa inovaţiile tind să fie ineficiente. În Germania, de pildă, se irosesc anual 40 de mld. de €. (Friedmann şi Maurer, 2003). Deşi multa vreme neglijată, cauza principal a acestui fapt este lipsa comunicării profesioniste a inovaţiei. De abia de curând, cercetători din Germania (Mast, Huck şi Zerfass, 2006; Huck, 2006; Mast şi Zerfass, 2005; Zerfass, Sandhu şi Huck, 2004), Spania (Meseguer, 2004), Italia (Granelli, 2005), Finlanda (Kauhanen, 2005) precum şi din Suedia şi Statele Unite (Nordfors, 2004) au început să definească un corpus de cunoştinţe care să explice rolul comunicării inovaţiei şi al jurnalismului inovaţiei în societăţile actuale.

Se deschid astfel noi orizonturi pentru teoria şi practica comunicării strategice. Conform teoriei managementului, eforturile strategice sunt caracterizate de contribuţia lor la principalele practici care ghidează succesul organizaţional (a face ceea ce trebuie). Comunicarea strategică modelează mesajul, construieşte încrederea, creează reputaţia şi administrează relaţiile simbolice cu stakeholderii interni şi externi pentru a susţine dezvoltarea organizaţională şi a asigura libertatea acţiunilor organizaţionale (Zerfass, 2004; Grunig, Grunig şi Dozier, 2002). Prin aceste aspecte, comunicarea strategică pregăteşte organizaţia pentru un viitor incert - spre deosebire de eforturile comunicaţionale îndreptate spre activităţile zilnice (a face lucrurile cum trebuie). Noţiunile de noi tehnologii, procese şi produse noi ca şi factori cheie pentru succesul economic fac din comunicarea inovaţiei o parte integrală a comunicării strategice. Ne forţează, de asemenea, să analizăm detaliat conceptele apărute recent în managementul inovaţiei şi măsurile luate pentru a forma înţelesul inovaţiilor în interacţiunile de zi cu zi.

Spre o înţelegere comunicaţională a teoriei inovaţiei

Termenul de inovaţie face referire la ceva nou, ceva care nu a existat anterior şi care are o influenţă puternică asupra vieţii de zi cu zi şi asupra economiei. Exemple de inovaţii sunt telefonul lui Bell, fabricarea primului automobil al lui Benz şi Daimler sau construirea PC-ului de către IBM (van Dulken, 2000).

În lucrarea sa despre teoria dezvoltării economice, publicată în 1911, economistul austriac Joseph Schumpeter a subliniat faptul că invenţiile devin inovaţii doar când sunt implementate cu succes şi generează valoare economică (Schumpeter, 1934). Astăzi, conceptul de inovaţie este definit ca un termen mult mai larg decât pe vremea lui Schumpeter. Inovaţia face aşadar referire la o arie largă de manifestări: inovaţiile produselor şi inovaţiile serviciilor (de exemplu, serviciul bancar 24 de ore din 24)  sunt bine cunoscute, deoarece ele aduc beneficii atât organizaţiei cât şi clienţilor; în schimb, inovaţiile de proces precum introducerea asamblării maşinilor pe bandă în industria producţiei de maşini, au efect direct doar asupra producţiei. În general, inovaţiile de proces nu sunt vizibile nici în mediul organizaţional şi nici din perspectiva stakeholder-ilor externi. Cu toate acestea, ele afectează angajaţii şi, prin urmare, constituie o provocare deosebită pentru comunicarea strategică. Alte tipuri de inovaţii sunt cele culturale - de exemplu, noi abordări ale "cetăţeniei corporatiste" (corporate citizenship) (Matten şi Crane, 2005), care pot afecta şi capacitatea de a funcţiona cu succes într-un mediu global.

Modelul liniar al inovaţiei

Managementul inovaţiei este un domeniu de cercetare al managementului specializat care are ca scop crearea de strategii pentru introducerea în cadrul organizaţiei a noilor tehnologii, a proceselor şi a produselor inovatoare (Tidd, Bessant şi Pavitt, 2005; Burgelman, Christensen şi Wheelwright, 2003). Până astăzi, mulţi cercetători şi practicieni consideră că inovaţiile se dezvoltă liniar, începând de la cercetarea de bază şi ştiinţa aplicată până la stadiul experimental şi prototipuri, urmate de introducerea pe piaţă şi penetrarea acestora.

Acest proces este văzut ca fiind raţional, având loc în interiorul limitelor companiei şi ale partenerilor ei. Comunicarea joacă doar un rol minor în acest caz. Este redusă la ultimul pas al modelului liniar şi conceptualizată ca instrument de susţinere a răspândirii inovaţiilor, spre exemplu adresându-se doar liderilor de opinie şi categoriei de "early adopters" (Rogers, 2003).

Noi abordări ale managementului inovaţiei

Într-o eră a globalizării, procesele inovaţiei nu mai sunt liniare. Managementul inovaţiei ar trebui să fie înţeles mai degrabă ca un proces integrat, co-operativ şi iterativ ce trebuie planificat şi controlat strategic - şi sprijinit în mod fundamental de către comunicare. Noile descoperiri în cercetarea din management, economia industrială şi teoria socială demonstrează că paradigmele inovaţiei liniare şi ale comunicării ca simplă funcţie de enabling au fost depăşite. Integrând aceste câmpuri de cercetare se poate construi un cadru al innovation readiness (Zerfass, 2005, pp. 7-12) ce oferă o idee de ansamblu despre cum îşi pot dezvolta organizaţiile capacitatea de a inova şi cum poate comunicarea să contribuie la acest lucru.

Companiile nu mai creează idei în laboratoare bine păzite, ţinute în secret până când acestea sunt gata pentru transpunerea în sectorul marketing-ului. În era "inovaţiei deschise" (Chesbrough, 2003), diferiţi stakeholderi interni sau externi sunt implicaţi sistematic în procesul inovaţiei (von Hippel, 2005; Prahalad şi Ramaswamy, 2003). Majoritatea invenţiilor şi patentelor de astăzi nu mai sunt create de o singură companie. Platformele de software open source şi tehnologiile de comunicare mobilă sunt doar două exemple care indică faptul că reţelele de inovare dintre companii, clienţii şi partenerii lor au din ce în ce mai multă importanţă. În acest context, devin esenţiale o comunicare şi o cooperare sistematice cu diferiţi stakeholderi implicaţi.

Din punct de vedere macroeconomic, pot fi create idei inovatoare la scară naţională sau regională. Apar astfel relaţii bilaterale cu publicul, controlate prin intermediul comunicării - de exemplu, prin reviste specializate, precum "Biotech Sweden", care încurajează sprijinul de idei între grupurile high-tech regionale (Sandred, 2005).

Cu toate acestea, teoria socială a fost cea care a relevat cea mai importantă legatură între inovaţie şi comunicare. În lucrarea sa, în care explică "reţelele inovaţiei", cercetătorul finlandez Ilkka Tuomi a subliniat faptul că inovaţia apare doar atunci când se schimbă practicile sociale (Tuomi, 2002). Noile tehnologii şi procese nu pot fi definite şi implementate raţional de o singură companie sau un inventator, ci ele trebuie acceptate şi încorporate într-o reţea largă de stakeholderi relevanţi. Utilizatorii pot chiar să asocieze unei invenţii sensuri complet diferite. Un exemplu este folosirea mesageriei SMS pe telefoanele mobile. Acestea erau iniţial gândite să anunţe utilizatorul de apariţia unui nou mesaj vocal. Între timp a apărut o cultură de comunicare cu totul nouă, în special printre adolescenţi - total neanticipată de inventatorii originali.

Prin urmare, inovaţiile apar doar în urma interacţiunii dintre diferiţi actori sociali: "Inovaţia înseamnă … mai mult să creezi sens decât să creezi lucruri" (Tuomi, 2002, p. 11). Acest lucru indică faptul că şi comunicarea trebuie să fie parte integrală a procesului inovaţiei, sprijinind fiecare etapă, de la generarea ideilor până la penetrarea pe piaţă, construirea relaţiilor cu angajaţii, partenerii de cercetare şi dezvoltare, clienţii, concurenţa, politicile organizaţiei, organizaţiile non-guvernamentale, jurnaliştii şi alţi stakeholderi relevanţi (Zerfass, Sandhu şi Huck, 2004, pp 8-10).

Această dezbatere indică faptul că managementul inovaţiei depinde foarte mult de comunicarea strategică. O analiză a primului "studiu experimental despre comunicarea inovaţiei" sprijină această interpretare. Studiul a fost efectuat în Germania, în toamna anului 2004. Practicieni de relaţii publice şi jurnalişti au fost chestionaţi cu privire la experienţele lor. Din cei 460 de respondenţi, fiecare al doilea participant a declarat că inovaţiile sunt greu de comunicat şi că în general companiile nu oferă suficiente informaţii despre inovaţii. Ca o consecinţă, 68% dintre experţii în comunicare şi 56% dintre jurnalişti consideră că în următorii 3 ani comunicarea inovaţiei va deveni mai importantă (Mast, Huck şi Zerfass, 2005). Această tendinţă a fost confirmată de un follow-up al studiului care a obţinut aproximativ aceleaşi rezultate (Mast, Huck şi Zerfass, 2006).

Trei nivele ale comunicării inovaţiei

În contextul modern al zelului în comunicarea inovaţiilor, comunicarea strategică facilitează procesele pe trei nivele:
•    La nivel macro, declanşează dezbaterile publice despre idei şi tehnologii noi, generând astfel discuţii şi permiţând construcţia de sensuri în reţele naţionale şi regionale. Acest lucru reprezintă o provocare pentru mass media şi conceptele jurnalismului inovaţiei (Nordfors, 2004) care pot influenţa o mare varietate de oameni şi instituţii.
•    La nivel mediu, campaniile şi programele de comunicare instituţionalizate sunt necesare pentru crearea şi înţelegerea inovaţiilor în interacţiunile organizatiilor cu stakeholderii relevanţi. Aceast lucru necesită anumite tehnici de relaţii publice, comunicare internă formală şi comunicare pe piaţă (Mast şi Zerfass, 2005).
•    La nivel micro, fiecare manager poate contribui la procesul inovaţiei dacă mediază sensurile din relaţiile sociale asimetrice. Aceasta include relaţiile personale din afara organizaţiei, precum cele din asociaţiile de breaslă şi grupările politice, dar include de asemenea şi sarcina cea mai importantă: comunicarea de tip leadership îndreptată către angajaţi.

Din punct de vedere strategic, comunicarea de leadership este crucială pentru succesul oricărei organizaţii. Ea este imprimată în acţiunile concrete şi în relaţiile sociale deja stabilite, permiţând astfel discuţii complexe şi percepţii comune. Mai mult decât atât, angajaţii reprezintă unul dintre cei mai importanţi stakeholderi în procesul inovaţiei. Datele rezultate în urma studiului german menţionat anterior indică faptul că 90% dintre practicienii de relaţii publice chestionaţi consideră că angajaţii sunt un public ţintă foarte important pentru comunicarea inovaţiei (Mast, Huck şi Zerfass, 2005). Conform studiului de follow-up, comunicarea inovaţiei ar trebui să se adreseze angajaţilor din sectorul de producţie încă din stadiul dezvoltării de bunuri şi servicii noi (Mast, Huck şi Zerfass, 2006, pp 29-31). Teoria managementului arată ca angajaţii pot fi o sursă importantă de idei atunci când iniţiază inovaţii, de exemplu în procesele de producţie. Pe de altă parte, ei sunt primii afectaţi atunci când inovaţiile duc la disponibilizări. Drept consecinţă, organizaţiile ar trebui să exploreze potenţialul leadership-ului şi al comunicării pentru a fi pregătite să facă faţă provocărilor, beneficiilor şi capcanelor comunicării de leadership şi a inovaţiei.

Leadership-ul şi comunicarea: administrarea sensurilor şi a valorilor

Teoria managementului inovaţiei subliniază faptul că angajaţii pot fi implicaţi în procesul inovaţiei de către aşa-numiţii promoteri (Hauschildt, 2004, pp. 199-237; Witte, 1973). Aceştia sunt persoane cheie care reuşesc să plaseze o anumită problemă sau subiect de discuţie în centrul atenţiei stakeholder-ilor relevanţi şi să promoveze beneficiile inovaţiei în interiorul organizaţiei şi dincolo de graniţele ei.

Promoterii inovaţiei

În contextul managementului inovaţiei, pot fi identificate patru tipuri diferite de promoteri:

•    Promoterii experţi - deţin foarte multe cunoştinţe despre subiectul în cauză. Astfel, ei ajută la depăşirea barierelor rezultate în urma lipsei de informaţii suficiente.
•    Promoterii cu autoritate - ca rezultat al poziţiilor lor în ierarhie, aceştia au şi puterea şi resursele necesare pentru a depăşi barierele rezultate din lipsa dorinţei oamenilor de a se implica în procesul inovaţiei.
•    Promoterii de proces - au cunoştinţe din sfera organizaţională şi abilitatea personală de a conduce. Prin urmare, ei pot genera şi administra colaborarea cu oamenii şi pot depăşi barierele birocratice rezultate în urma competenţelor diferite ale indivizilor.
•    Promoterii de relaţie - sunt necesari pentru a depăşi rezervele pe care le au oamenii atunci când trebuie să colaboreze cu parteneri externi. Managerii care joacă acest rol trebuie să aibă o reţea personală dezvoltată şi să "cunoască oamenii potriviţi". Ei pregătesc cooperarea şi ajută prin faptul că au o perspectivă externă asupra organizaţiei. Construiesc fundaţia pentru acţiunile de colaborare dintre angajaţi şi propria companie şi parteneri externi.

Un management de succes al inovaţiei unifică toate aceste roluri într-un singur proces structurat. Cu toate acestea, în ceea ce priveşte evoluţiile propriu-zise din societate şi economie, conceptul de promoteri ai inovaţiei trebuie extins.

Promoterii comunicării - un nou rol organizaţional

Comunicarea ideilor, proceselor şi tehnologiilor noi reprezintă un punct de plecare foarte important pentru implicarea angajaţilor şi definirea inovaţiilor drept unul dintre factorii cheie pentru succesul organizaţional. Astfel, poate fi definit un al cincilea rol:
•    Promoterii comunicării au capacitatea de a traduce inovaţiile complexe în aşa fel încât receptorii să fie capabili să înţeleagă obiectivele şi oportunităţile legate de noile descoperiri. Promoterii comunicării ştiu cum să implice şi să convingă oamenii. Ei se folosesc de imagini, exemple şi cele mai bune studii de caz pentru a indica toate posibiliăţile legate de ideile, tehnologiile, procesele, produsele şi serviciile noi, atât pentru ei, cât şi pentru întreaga societate. (Huck, 2004b).

Rolul de promoter al comunicării nu este limitat la o poziţie strictă în cadrul ierarhiei organizaţionale. În organizaţiile care consideră inovaţia ca parte integrală a culturii lor (Huck 2004a, pp. 91-93), este esenţial ca liderii să joace rolul promoterilor comunicării. Însă, pentru a putea îndeplini acest rol, ei trebuie să fie sfătuiţi de către experţii în comunicare şi relaţii publice. În câteva ţări europene există deja departamente specializate, precum cele de comunicare a inovaţiei din cadrul Siemens sau BASF. Dar în afară de sprijinul pe care îl primeşte de la aceşti specialişti, fiecare lider trebuie să-şi creeze propria viziune despre inovaţie şi propriile strategii prin care să-i facă pe ceilalţi să înţeleagă, să se implice şi să sprijine ideile inovatoare.

Leadership-ul ca management al sensului

Cercetarea în domeniul leadership-ului este una din ariile majore de interes în ştiinţele sociale ce vizează cercetarea intra-organizaţională. În special, în contextul anglo-american, psihologii şi cercetătorii din domeniul comunicării lucrează şi în acest domeniu. În pofida excesului de lucrări practice şi articole de cercetare, încă mai există o serie de întrebări pentru care nu s-a găsit încă un răspuns.

În anii ’80, o nouă abordare a leadership-ului a rezultat în urma cercetărilor tradiţionale privind tipurile de leadership sau abordarea întâmplărilor neprevăzute (Bryman, 1996; Rost 1991; Bennis şi Nanus 1985). În acest context, leadership-ul nu mai este echivalent cu managementul, aşa cum fusese definit anterior. Leadership-ul presupune într-adevăr ca şi managementul o administrare a activităţilor angajaţilor, responsabilitatea faţă de ei şi dirijarea lor în vederea îndeplinirii obiectivelor. Dar leadership-ul trebuie să fie mai profund şi să privească în perspectivă: liderii sunt managerii sensurilor, influenţând grupurile în îndeplinirea scopurilor lor (Smircich şi Morgan, 1982). Liderii le arată subordonaţilor lor înţelesul lucrurilor care sunt importante în realitatea organizaţională; sau "dau înţelesuri" ca acţiune simbolică, folosind cuvintele lui Bryman (1996, p. 277). În a doua etapă a procesului de leadership, un lider arată direcţiile şi explică angajaţilor scopul muncii lor, urmată de etapa a treia în care le insuflă acestora dorinţa de a îndeplini obiectivele stabilite.

Spre deosebire de manageri, liderii gândesc în intervale temporale mai lungi, încadrează propriile departamente organizaţionale în realităţi mai largi, pun accentul pe beneficiile intangibile rezultate în urma interacţiunii cu publicurile interesate (viziuni, valori etc), gândesc în termeni de reînnoire organizaţională şi au abilităţile politice necesare de a se descurca cu diferiţi stakeholderi (Witherspoon, 1997, p. 2). Conform acestei perspective asupra leadership-ului, un lider este perceput ca "vizionar", ca "cineva care defineşte relaţia organizaţională printr-o viziune, viziune care este de fapt o reflecţie a modului în care el sau ea defineşte misiunea organizaţională şi valorile care o vor sprijini în îndeplinirea ei" (Bryman, 1996, p. 280).

Două concepte de leadership sunt relevante astăzi: leadership-ul tranzacţional şi cel transformaţional. Leadership-ul tranzacţional este construit pe interacţiunile şi comunicarea dintre lider şi subordonaţii săi, liderul oferind recompense (bani, prestigiu etc) în schimbul muncii, sprijinului sau angajamentului. Burns (1978) vorbeşte despre un contract implicit între lideri şi subordonaţii lor. Conceptul leadership-ului transformaţional face referire la liderii care dezvoltă aspiraţiile subordonaţilor conform propriilor viziuni. A fost promovat în lucrarea "In search of excellence" (Peters şi Waterman, 1982). Autorii au văzut o legătura între leadership-ul transformaţional, şi prin urmare vizionar, şi companiile de succes; o legătură care a fost confirmată de multe studii ulterioare (Bass & Riggio, 2006; Bass & Avolio; 1994; Tichy & Devanna, 1986; Bennis & Nanus, 1985).

În modelul leadership-ului tranzacţional ca şi în cel transformaţional, comunicarea este o parte esenţială a leadership-ului (Hackman & Johnson, 2004; Witherspoon, 1997; Stech, 1983). Viziunea trebuie comunicată pentru a putea fi împărtăşită şi de alţii. Pe lângă sprijinirea structurilor (viziunile corporaţiei, programele organizaţionale etc.), leadership-ul este mai întâi bazat pe interacţiunile personale - şi prin urmare pe comunicare - între manager şi angajaţii săi (Reichwald, Siebert, &Möslein, 2005; Hargie, Dickson,&Tourish 1999; Hattersley&McJannet, 1997).

Pentru a rezuma, comunicarea reprezintă baza interacţiunii dintre lider şi subordonaţi. Dar este, de asemenea, şi canalul sau mediul prin care se transmit mesajele dintre lideri şi subordonaţi. În ceea ce priveşte comunicarea inovaţiei, provocările pe care liderii le au de înfruntat în comunicarea leadership-ului sunt chiar mai mari decât în majoritatea altor situaţii. Inovaţiile sunt complexe, iar implicaţiile acestora pentru companie şi pentru fiecare angajat în parte sunt cunoscute foarte puţin în momentul implementării proceselor inovaţiei.

Prin urmare, comunicarea de leadership în cazul inovaţiilor trebuie să aibă în vedere contextul social şi emoţional al managementului inovaţiei şi trebuie să ştie cum să explice şi să traducă ideile noi pe înţelesul angajaţilor. Ambele aspecte se completează reciproc: comunicând spiritul inovativ determină dezvoltarea culturii şi a climatului care oferă putere angajaţilor, în timp ce comunicarea de idei, procese şi tehnologii noi formează sensul diverselor inovaţii.

Comunicarea spiritului inovativ

Despre ceea ce sunt inovaţiile sau felul în care apar ele există deja o multitudine de concepte, atât în interiorul organizaţiilor, cât şi în exterior. Însă foarte puţine dintre ele corespund cu realitatea, multe fiind asociate cu diverse emoţii, variind de la nesiguranţă la frică. Clampitt (2001, p. 206) enumeră cele cinci mari mituri privind originile şi dezvoltarea inovaţiilor: mulţi angajaţi consideră ca inovaţiile sunt riscante. Ei sunt convinşi că inovaţiile sunt întotdeauna rezultatul ideilor revoluţionare, generate de un mic grup de oameni foarte deştepţi, precum cercetătorii. Inovaţia este percepută ca fiind identică cu creativitatea şi inovaţiile sunt întotdeauna centrate pe produs.

Tipologia lui Clampitt (2001) este doar o schemă rudimentară a numeroaselor prejudecăţi pe care le au angajaţii sau stakeholderii. Dar oferă un indiciu foarte important: inovaţiile sunt deocamdată un subiect care generează prejudecăţi, prejudecăţi de care liderii trebuie să fie conştienţi atunci când comunică despre inovaţii cu subordonaţii lor. Mai mult decât atât, ei trebuie să integreze spiritul inovaţiei în cultura şi climatul organizaţional pentru a putea pune bazele unor discuţii mai concrete cu angajaţii despre acest subiect.

Dezvoltarea culturii şi a climatului organizaţional

Fiecare din cele cinci mituri şi neînţelegeri identificate de Clampitt (2001) indică câte un aspect care trebuie schimbat pentru a putea crea un climat şi o cultură organizaţionale inovative. Liderii care joacă rolul promoterilor comunicaţionali ar trebui să intervină la acest nivel.

•    Inovaţiile iau multe forme atât în societate cât şi pe plan economic, de exemplu pot apărea sub forma unui produs, serviciu sau proces nou, ca inovaţii tehnologice sau chiar sub forma ideilor şi gândurilor inovative. Prin urmare, inovaţiile nu schimbă numai produsele, ele pot schimba de asemenea modul de a lucra, descrierea postului angajaţilor sau chiar întreaga organizaţie. Sunt milioane de exemple care pot indica astfel de schimbări, deşi nu sunt întotdeauna numite "inovaţii". Este foarte important ca oamenilor să li se comunice ceea ce sunt şi pot fi inovaţiile. Comunicarea de leadership poate face acest lucru arătându-i fiecărui angajat în parte toate inovaţiile în care a fost implicat.
•    Impactul pe care îl au inovaţiile asupra fiecărei persoane din mediul de lucru le face să fie "riscante" din punctul de vedere al angajatului. Impresia că inovaţia este ceva riscant este cauzată de impactul pe care îl are. În majoritatea cazurilor, inovaţia generează o schimbare. Procesele schimbării forţează angajaţii să iasă din rutina de zi cu zi, cauzând astfel disonanţe cognitive, anxietate şi reacţii de negare. Este extrem de important ca leadership-ul să împiedice toate aceste sentimente negative înainte ca ele să se manifeste. Mai mult decât atât, liderii pot oferi informaţii despre schimbările previzibile, unde vor duce acestea şi ce beneficii pot aduce. Sunt necesare motivarea şi călăuzirea, bazate pe o relaţie de încredere între lider şi subordonaţii săi.
•    Inovaţiile apar adesea în urma unor idei mici rezultate din discuţiile echipei în pauza de masă sau în timpul unui prânz informal. Nu sunt create doar în departamentele de Cercetare şi Dezvoltare, în universităţi sau în instituţiile de cercetare. Aşadar, de foarte puţine ori sunt idei revoluţionare ale unor minţi geniale. În combinaţie cu prejudecata conform căreia inovaţia este echivalentă cu creativitatea, reprezintă una dintre principalele provocări pentru managementul inovaţiei. În plus, inovaţiile pot apărea în urma unor probleme concrete ale clienţilor, ale partenerilor sau ale altor stakeholderi. În cel mai larg sens, inovaţia trebuie să fie o sarcină a tuturor. În contextul organizaţional, aceasta se referă în primul rând la munca individuală a fiecărui angajat.

Pentru comunicarea de leadership, acest lucru duce la nenumărate implicaţii: pe de o parte, liderii trebuie să ceară de la angajaţi să menţină o gândire creativă ca principal component al inovaţiei. Din moment ce sunt primele forme de comunicare informală care generează idei, ar trebui să aibă parte de un sprijin deosebit. Pe de altă parte, liderii trebuie să asculte ideile noi şi să le recompenseze. O combinaţie a acestor două lucruri va forma o cultură organizaţională orientată spre inovaţie ca şi un climat organizaţional dirijat de inovaţie.

Împuternicirea angajaţilor în cadrul procesului inovaţiei

Există încă o condiţie (care poate fi influenţată de comunicarea de leadership) pentru un bun management al inovaţiei: dorinţa angajaţilor de a acţiona creativ şi responsabil. Dougherty (1996) numeşte "patru seturi de activităţi care sunt necesare unei inovaţii eficiente" (p. 424). Similar conceptului de "inovaţie deschisă" (Chesbrough, 2003), autoarea subliniază necesitatea de a integra anumiţi stakeholderi în procesul inovaţiei şi de a colabora cu ei în cadrul organizaţional.

Din punctul de vedere al comunicării de leadership, al patrulea set definit de ea este relevant pentru leadership-ul legat de inovaţie: autoarea subliniază importanţa pe care o are implicarea angajaţilor în procesul inovaţiei. Angajamentul acestora "permite participanţilor să îşi asume o responsabilitate mai mare fără a se simţi copleşiti" (Dougherty, 1996, p. 430). Este cea mai elaborată şi prim urmare cea mai dificilă activitate din conceptele lui Dougherty. Principala cauză a dificultăţii este că procesul inovaţiei necesită un angajament mai mare decât munca de rutină, atât din partea liderilor cât şi din partea subordonaţilor lor. Dificultatea, în special pentru lideri, stă în a găsi un echilibru între libertate şi responsabilităţi bine definite - două extreme care stau la baza întregii organizări a inovaţiei.

În timp ce liderii administrează şi comunică focusul organizaţiei către inovaţie, subordonaţii lor trebuie să îşi asume roluri "auto-responsabile" în locul rolurilor mecanice (Adler, 1993, p. 111; Westley, 1990, p. 337). Leadership-ul centrat pe inovaţie ar trebui să permită subordonaţilor să îşi aducă contribuţia individuală la inovaţie, oferindu-le un cadru pentru idei şi decizii pe de-o parte şi responsabilitatea necesară pe de altă parte. Comunicarea reprezintă o parte crucială în transmiterea spiritului organizaţional în interiorul organizaţiei.

Roata sistemelor comunicării de leadership orientată către inovaţie

Într-o cultură organizaţională caracterizată prin inovaţie şi angajaţi "auto-responsabili", fiecare lider este obligat să definească, în cadrul interacţiunilor şi relaţiilor personale cu subordonaţii săi, sensurile ideilor, proceselor şi tehnologiilor lor.

Însă această parte privind inovaţiile din cadrul comunicării de leadership este o sarcină complexă şi fragilă. Depinde în mare parte de competenţele şi cunoştinţele individuale precum şi de stilul comunicaţional al celor implicaţi. În zilele noastre, majoritatea liderilor pot acţiona ca promoteri experţi sau promoteri de autoritate, pentru că sunt în acelaşi timp şi specialişti (administratori de afaceri, ingineri, oameni de ştiintă, etc) şi manageri. Abilitatea de a comunica inovaţii complexe către subordonaţii tăi necesită un al treilea set de aptitudini. Aceste aptitudini sunt dezvoltate ca şi celelalte pe care trebuie să le posede un lider foarte bun: să comunici inovaţia înseamna să explici tehnologiile, procesele sau produsele noi, adesea chiar complexe, traducându-le în poveşti concrete şi tangibile care să îi facă pe angajaţi să înţeleagă de ce ar trebui să se implice.

Aptitudinile de comunicare pentru lideri

Ce aptitudini sunt necesare în comunicarea de leadership orientată spre inovaţie? Pentru a reduce prăpastia dintre ideile noi şi temerile angajaţilor, orice lider ar trebui să fie capabil să modeleze o imagine realistă şi în acelaşi timp motivantă a beneficiilor pe care o inovaţie le aduce societăţii, şi în special organizaţiei şi angajaţilor pe plan personal.

Studiile germane privind comunicarea inovaţiei au indicat principalele bariere care stau în calea explicării şi traducerii inovaţiei (Mast, Huck, & Zerfass, 2005, 2006). Inovaţiile sunt o noutate - ele combină scopurile şi mijloacele într-un mod care anterior nu era cunoscut sau realizabil. Mai mult decât atât, felul în care o inovaţie aduce profit nu este întotdeauna foarte evident, astfel că inovaţiile devin un fel de iniţiative abstracte. De asemenea, inovaţiile deţin un potenţial de schimbare iminentă pentru toţi cei implicaţi şi au un risc de piaţă foarte mare (Zerfass, Sandhu, & Huck, 2004).

Pentru a depăşi aceste obstacole, comunicarea de leadership orientată spre inovaţie ar trebui să spună poveşti şi să dezvolte aplicaţii concrete pentru clienţi, parteneri de cercetare şi alţi stakeholderi (Mast, Huck, & Güller 2005, pp. 145–169). Folosirea unor exemple şi grafice simple şi uşor de înţeles, sau a imaginilor şi datelor ajută angajaţii să înţeleagă ce este inovaţia. Comunicarea de leadership ar trebui să definească un cadru de referinţă pentru o inovaţie (Mast, Huck, & Zerfass, 2005, p. 10). Din moment ce inovaţiile rezultă din crearea reciprocă de sens, pentru subordonaţi este mai uşor să poziţioneze o inovaţie în interiorul unei structuri cognitive deja existente. Mesajul va fi primit mult mai bine în urma unei acceptări sociale a subiectului în cauză şi a sincerităţii comunicatorului.

Patru dimensiuni ale comunicarii de leadership orientată spre inovaţie

Liderii ca şi promoteri comunicaţionali nu numai că sunt obligaţi să îşi informeze subordonaţii despre o inovaţie, dar sunt în acelaşi timp şi agenţi ai schimbării. În vremuri de schimbare, ei trebuie să facă faţă nesiguranţei, temerilor şi anxietăţii. Prin urmare, un punct de plecare în comunicarea de leadership orientată spre inovaţii este fomarea de cunoştinţe privind ideile, procesele şi tehnologiile noi prin administrarea înţelesurilor în cadrul interacţiunilor cu subordonaţii (dimensiunea cognitivă). Abilităţile şi metodele care ajută la administrarea înţelesurilor au fost descrise anterior. În a doua etapă, liderii îi motivează pe angajaţi să le împărtăşească viziunile privind inovaţia (dimensiunea afectivă). Orice lider trebuie să îşi motiveze subordonaţii să participe la procesul inovaţiei şi să contribuie la administrarea înţelesului cu stakeholderii externi (dimensiunea conativă). Baza celor trei dimensiuni este infrastructura socială pentru inovaţie. Principalii săi factori - discutaţi anterior - sunt cultura organizaţională, climatul şi adoptarea spiritului inovaţiei de către angajaţi (dimensiunea socială).

Astfel, pentru a face faţă procesului managementului inovaţiei, conceptul tradiţional de leadership trebuie extins pentru a îngloba şi un rol comunicaţional. Managerii trebuie să fie promoteri comunicaţionali. Trebuie să cunoască regulile şi restricţiile comunicării inovaţiei şi să le folosească pentru a forma înţelesurile viitoare.

Perspective de viitor în teorie şi practică

Atât comunicarea inovaţiei cât şi comunicarea de leadership sunt domenii noi ale comunicării strategice, dar în acelaşi timp foarte promiţătoare. Discuţia noastră a arătat faptul că, într-adevăr, comunicarea poate juca un rol nou în dezvoltarea managementului inovaţiei, iar acest lucru poate fi obţinut printr-o perspectivă nouă asupra comunicării de leadership. Adoptând rolul de promoter comunicaţional, orice manager ar trebui să fie responsabil pentru formarea, în cadrul relaţiei sociale cu subordonaţii săi, a sensului ideilor, tehnologiilor, proceselor, produselor şi serviciilor noi.

Practica comunicării corporatiste poate beneficia de pe urma acestor constatări definind obiective şi acţiuni comunicaţionale în cadrul procesului de management al inovaţiei. Mai mult decât atât, aptitudinile necesare pentru a informa despre inovaţii sunt dobândite la nivel individual. Acest lucru poate constitui o sarcină comună pentru departamentele de comunicare şi de resurse umane.

În teorie, conceptul comunicării de leadership orientată spre inovaţii ar trebui cercetat mai în detaliu. Studii de caz descriind atât cele mai bune practici cât şi cele mai întâlnite obstacole în acţiunea de a comunica spiritul inovativ şi ideile noi sunt absolut necesare pentru a înţelege mai bine domeniul. Studiile experimentale pot aborda interacţiunile dintre jurnalismul de inovaţie, comunicarea instituţională a inovaţiilor şi micro-nivelul comunicării de leadership. Atât inovaţiile cât şi leadership-ul sunt relevante pe scară globală, iar în Europa şi în America există o comunitate tot mai mare de cercetători care se ocupă de studiul comunicării inovaţiilor. O astfel de viziune globală poate fi promiţătoare. Una dintre provocări ar trebui să fie considerarea diferenţelor culturale atunci când se explică inovaţiile angajaţilor. Este interesant de văzut dacă şi cum cele patru dimensiuni ale roţii proceselor comunicării de leadership orientată spre inovaţie variază de la ţară la ţară.

Referinţe

A. T. Kearney (2002). Mastering innovation management. Chicago: Author.

Adler, P. (1993). The learning bureaucracy. New United Motor Manufacturing, Inc. Research in Organizaţion Behaviour, 15, 111–194.

Andersson, T., Schwaag Serger, S., Sörvik, J., & Wise Hansson, E. (2004). The cluster policies whitebook. Malmö, Sweden: TCI.

Bass, B. M., Avolio, B. J. (1994). Improving organizaţional effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.

Bass, B. M., Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Bennis, W., Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper & Row.

Bryman, A. (1996). Leadership in organizaţions. In Clegg, S. R., Hardy, C., & Nord, W. R. (Eds.), Handbook of organizaţion studies (pp. 276–292). London: Sage.

Burgelman, R. A., Christensen, C. M., & Wheelwright, S. C. (2003). Strategic management of
technology and innovation (4th ed.). New York: McGraw-Hill.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Chesbrough, H. W. (2003). Open innovation. The new imperative for creating and profiting from Technology. Boston: Harvard Business School Press.

Chesbrough, H. W., Vanhaverbeke, W., & West, J. (Eds.) (2006). Open innovation. Researching a new paradigm. Oxford, England: Oxford University Press.

Christensen, C. M. & Raynor, M. E. (2003). The innovator’s solution. Boston: Harvard Business School Press.

Clampitt, P. G. (2001). Communicating for managerial effectiveness (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.

Dougherty, D. (1996). Organizing for innovation. In Clegg, S. R., Hardy, C., & Nord, W. R. (Eds.), Handbook of organizaţion studies (pp. 424–439). London: Sage Publications.

Friedmann, J. & Maurer S. (2003). Innovation: A wealth of contradictions. Executive Agenda, 6(3), 55–63.

Granelli, A. (2005). Communicare l’innovazione. Perché il successo del nuovo dipende dalla capacitŕ di spiegarlo. Milano, Italy: Sole 24 Ore.

Grunig, L. A., Grunig, J. E., & Dozier, D. M. (2002). Excellent public relations and effective
organizaţions. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Hackman, M. Z., Johnson, C. E. (2004). Leadership. A communication perspective (4th ed.). Long Grove, IL: Waveland Press.

Hargie, O., Dickson, D., Tourish, D. (1999). Communication in management. Brookfield, UK: Gower.

Hattersley, M. E., & McJannet, L. (1997). Management communication. Principles and practices. New York, NY: McGraw-Hill.

Hauschildt, J. (2004): Innovationsmanagement (3rd ed.). München, Germany: Vahlen.

Huck, S. (2004a). Public Relations ohne Grenzen? Eine explorative Analyse der Beziehung zwischen Kultur und Öffentlichkeitsarbeit von Unternehmen. Wiesbaden, Germany: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Huck, S. (2004b). Unternehmensinterne Fachjournalisten und dezentrale PR-Arbeit. In Deutscher Fachjournalisten-Verband (Ed.), Fachjournalismus (pp. 173–180). Konstanz, Germany: UVK.

Huck, S. (2006). New perspectives on innovation communication. Findings from Germany’s Survey INNOVATE 2006. Innovation Journalism, 3(4), 1–20.

Kauhanen, E. (2005, April 4–6). Innovation is much more than business and technology. Paper presented to the Second Conference on Innovation Journalism, Stanford University.

Mast, C. & Zerfass, A. (Eds.) (2005). Neue Ideen erfolgreich durchsetzen. Das Handbuch der
Innovationskommunikation. Frankfurt am Main, Germany: Frankfurter Allgemeine Buch.

Mast, C., Huck, S., & Güller, K. (2005). Kundenkommunikation. Stuttgart, Germany: Lucius & Lucius.

Mast, C., Huck, S., & Zerfass, A. (2005). Innovation communication. Outline of the concept and empirical findings from Germany. Innovation Journalism, 2(7), 1–14.

Mast, C., Huck, S., & Zerfass, A. (2006). Innovationskommunikation in dynamischen Märkten. Empirische Ergebnisse und Fallstudien. Münster, Germany: LIT.

Matten, D. & Crane, A. (2005). Corporate citizenship: Towards an extended theoretical conzeptualization. Academy of Management Review, 30, 166–179.

Meseguer, M. M. (2004). Comunicar la innovación. De la empresa a los medios. Madrid: Fundación COTEC para la Innovación Tecnológica.

Nordfors, D. (2004). The role of journalism in innovation systems. Innovation Journalism, 1(7), 1–18.

OECD Organisation for Economic Cooperation and Development (2004). Science and innovation policy. Key challenges and opportunities. Paris: OECD.

Porter, M. E. (1990). The competitive advantage of nations. New York: Free Press.

Prahalad, C. K. & Ramaswamy, V. (2003). The new frontier of experience innovation. MIT Sloan Management Review, 44(4), 12–18.

Reichwald, R., Siebert, J., & Möslein, K. (2005). Leadership excellence: Learning from an
exploratory study on leadership systems in large multinationals. Journal of European Industrial Training, 29(3), 184–198.

Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations (5th ed.). New York: Free Press.

Rost, J. C. (1991). Leadership for the twenty-first century. New York: Praeger.

Sandred, J. (2005). A business model for innovation journalism: Biotech Sweden. Innovation
Journalism, 2(1), 1–25.

Schumpeter, J. A. (1934). Theory of economic development. Boston: Harvard University Press. Translated from German (Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Leipzig, Germany: Duncker & Humblot 1911, 2nd ed. 1926) by R. Opie.

Smircich, L. & Morgan, G. (1982). Leadership. The management of meaning. Journal of Applied Behavioral Science, 18, 257–273.

Sölvell, Ö., Lindqvist, G., & Ketels, C. (2003). The cluster initiatives greenbook. Stockholm: Ivory Tower.

Stech, E. L. (1983). Leadership communication. Chicago: Nelson-Hall.

Tichy, N. M., Devanna, M. A. (1986). The transformational leader. New York: John Wiley.

Tidd, J., Bessant, J. R. & Pavitt, K. (2005). Managing innovation. Integrating technological, market and organizaţional change (3rd ed.). Chichester, UK: John Wiley & Sons.

Tuomi, I. (2002). Networks of innovation. Oxford, England: Oxford University Press.

Van Dulken, S. (2000). Inventing the 20th century. New York: New York University Press.

Von Hippel, E. (2005). Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press.

Westley, F. (1990). Middle Managers and Strategy: Microdynamics of Inclusion. Strategic
Management Journal, 11, 337–351.

Witherspoon, P. D. (1997). Communicating leadership. An organizaţional perspective. Boston: Allyn & Bacon.

Witte, E. (1973). Organisation für Innovationsentscheidungen. Das Promotoren-Modell. Göttingen, Germany: Schwartz.

Zerfass, A. (2004). Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Grundlegung einer Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations (2nd ed.). Wiesbaden, Germany: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Zerfass, A. (2005). Innovation readiness. A framework for enhancing corporations and regions by innovation communication. Innovation Journalism, 2(8), 1–27.

Zerfass, A., Sandhu, S., & Huck, S. (2004). Innovationskommunikation – Strategisches Handlungsfeld für Corporate Communications. In Bentele, G., Piwinger, M., & Schönborn, G. (Eds.), Kommunikationsmanagement (Supplement No. 1.24), 1–30. Neuwied, Germany: Luchterhand.



În original, "Innovation, Communication, and Leadership: New Developments in Strategic Communication". Articol publicat în International Journal of Strategic Communication, 1(2), 107–122, Copyright © 2007, Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Reprodus cu acordul autorului.
Traducere: Adina Tudor, Forum for International Communications.
Adaptare: Dana Oancea, Forum for International Communications
Copyright 2008 Forum for International Communications pentru versiunea în limba română.

Pin It

Parteneri

banca transilvania logo 2Logo-McCannPR PNG    rd logo home        Graffiti PR logo-1             

GMP logo 2         logo oxygen site        dccom LOGO nou site          Samsung logo black